Оперативное управление производством. Системы оперативного управления производством

Необходимость создания систем оперативного управления производством (ОУП) связана с определением степени централизации оперативного планирования, оперативного учета и регулирования по уровням принятия решения, то есть какие оперативные решения должны приниматься на уровне предприятия (директора, заместителя директора по производству, начальника производственного отдела), а какие – на уровне подразделений (цех, участок).

На основе использования различных систем ОУП обеспечиваются согласованность и гармоничность движения производственного процесса, что позволяет выпускать продукцию в запланированные сроки и в необходимом количестве.

Система ОУП представляет собой комплекс организационных форм, методов и расчетов, необходимых для эффективной реализации функций оперативного управления – планирования, учета, контроля, анализа и диспетчирования.

Основными элементами системы ОУП являются:

Планово-учетная единица (ПУЕ);

Планово-учетный период;

Состав календарно-плановых нормативов;

Методы (способы, приемы) учета, контроля и регулирования производства.

Под планово-учетной единицей (ПУЕ) понимают единицу, используемую для планирования и учета работы подразделений предприятия, а также определения уровня комплектности производства и состояния незавершенного производства. Различают физические, технологические и условные ПУЕ. К физическим относятся: заказ, изделие, сборочная единица, деталь, комплект деталей, объединенных по определенным признакам. К технологическим относятся: отдельный этап технологического процесса (например, в металлургическом, химическом производстве), отдельный платежный этап. Условные единицы представляют собой некоторую расчетную величину, предполагающую равномерное потребление производством деталей, узлов и т.п. Среди них наиболее известны условные изделия и сутко-комплекты.

Если в производственной программе предприятия имеется стабильно изготовляемое базовое изделие, то его принимают за «условное» (УИ), а всю остальную продукцию включают в состав «условного» в пропорциях плана (как элементы, узлы):

где УИ – условный комплект, включающий количество деталей данного наименова­ния, приходящихся на одно базовое изделие;

q i – применяемость детали в изделии i;

N i – количество i-х изделий в планируемом периоде;

N k – план выпуска базового изделия.

В случае отсутствия базового изделия можно использовать сутко-комплект (СК), который рассчитывается как среднее количество деталей данного наименования для изготовления всех изделий в сутки:

где Ф – плановый фонд времени (количество суток в плановом периоде), остальные обозначения – как в предыдущей формуле.

Под планово-учетным периодом понимается кратный месяцу отрезок времени, по истечении которого подразделения предприятия (цехи, участки) должны отчитаться о выполнении плана по номенклатуре и объему. Продолжительность принятого планово-учетного периода определяет степень дифференциации сроков запуска-выпуска продукции в цехах и на участках.

Остальные элементы системы оперативного управления представлены выше при характеристике функций ОУП и состава КПН.

Выбор предприятием той или иной системы ОУП зависит от масштаба, типа, формы и метода организации производства; номенклатуры, объема и трудоемкости выпускаемой продукции; производственной структуры и степени специализации предприятия.

В соответствии с основными группами планово-учетных единиц наиболее известные и распространенные отечественные системы ОУП подразделяются на четыре типа:

Позаказная система;

Комплектные системы (комплектно-узловая, комплектно-групповая, машинокомплектная);

Условно-комплектные системы (система непрерывного оперативно-производственного планирования, система «разряд минус группа», маршрутная система непоточного производства);

Подетальные системы («на склад», «по стандартным срокам», «по ритму выпуска», «по заделам»).

Позаказная система применяется в мелкосерийном и единичном типе производства. Планово-учетная единица – заказ, который включает весь комплекс работ по подготовке производства, изготовлению и сборке деталей и узлов, сборке и испытанию изделия. Устанавливается и соблюдается сквозной (единый цикловой) график подготовки производства (технической, материальной), изготовления и сборки каждого изделия (заказа). Состав КПН: длительность производственного цикла; опережения. Преимуществом этой системы является систематический контроль за комплектацией заказа на всех стадиях производства. Основные недостатки: неравномерная загрузка отдельных цехов и рабочих мест, увеличение объемов незавершенного производства.

Комплектно-узловая система применяется в мелкосерийном, среднесерийном и единичном производстве. Используется планово-учетная единица – узловой комплект, который формируется в зависимости от сроков одновременной подачи деталей на сборку. Устанавливаются дифференцированные сроки подачи деталей на сборку в зависимости от сроков сборки отдельных узлов или сроков и очередности выполнения сборочных операций при общей сборке изделия.

Комплектно-групповая система (цикловая или по опережениям) используется в мелкосерийном, среднесерийном и единичном производстве. Групповой комплект (планово-учетная единица) включает детали различных изделий, имеющие одинаковую величину опережения подачи на сборку, длительность цикла изготовления и межцеховой маршрут. Эта система является видоизменением комплектно-узловой системы, в ней устанавливаются дифференцированные опережения запуска групповых комплектов в производство.

Машинокомплектная система (по комплектовочным номерам) применяется в среднесерийном, крупносерийном, а также массовом производстве. В качестве планово-учетной единицы применяется машинокомплект – перечень деталей (заготовок, сборочных единиц), закрепленных по маршруту изготовления за данным цехом на единицу изделия. В производственной программе заготовительных и обрабатывающих цехов указываются порядковые номера каждого изделия, которые цех должен укомплектовать деталями в течение планового периода. В программе сборочного цеха указывается последний номер каждого готового изделия, которое должно быть выпущено в плановом периоде. Остальным цехам задание устанавливается с учетом нормативной величины опережений. Принципиальный смысл машинокомплектной системы заключается в том, что подразделениям предприятия планируется изготовление не отдельных деталей, а определенного числа соответствующего вида машинокомплектов. При этом в учет выполнения плана по номенклатуре, объему, в расчеты фонда заработной платы засчитываются только комплектно изготовленные детали по наименее обеспеченной позиции.

Состав календарно-плановых нормативов в комплектных системах следующий: длительность производственного цикла; опережения; размеры партии деталей; периодичность (ритм) запуска; заделы; календарно-плановая трудоемкость изделия. Преимуществом этих систем является повышение уровня комплектности производства. Основной недостаток – излишнее пролеживание деталей при длительном производственном цикле, что приводит к росту незавершенного производства.

Система непрерывного оперативно-производственного планирования (НОПП) разработана для крупносерийного и массового производства. Планово-учетные единицы – условное изделие и сутко-комплект, которые распределяются равномерно по рабочим дням планового периода, а производственные задания всем цехам и подразделениям имеют вид календарного графика, определяющего номера условных комплектов, которые должны быть обеспечены на каждую дату месяца. Для постоян­ного контроля обеспеченности производства деталями (заготовками) используется картотека пропорциональности.

Система «разряд минус группа» («Р-Г») применяется в крупносерийном и массовом производстве, планово-учетная единица – условный комплект. Определяется величина фактической обеспеченности («разряд обеспеченности») различных стадий производства в каждый дискрет (отрезок) времени, на основе ее анализа выдаются производственные задания на следующий дискрет. Для расчета показателя обеспеченности в дискрет времени t (ПО t) используется формула:

ПО t = Р t – Г,

где Р t – разряд обеспеченности – величина, показывающая на сколько дискретов времени последующие по технологической цепочке подразделения обеспечены запасом деталей данного наименования;

Г – группа опережения, то есть время опережения.

Разряд обеспеченности рассчитывается как отношение:

Р t = З t: У,

где З t – фактический запас деталей данного наименования к началу дискрета t;

У – среднесуточная потребность в деталях данного наименования, равная сутко-комплекту.

При формировании оперативного плана: если ПО t < 0, то деталь включается в план запуска; если ПО t > 0, то это свидетельствует о наличии сверхнормативного задела.

Одной из разновидностей условно-комплектных систем является маршрутная система непоточного производства. Эта система разработана для мелкосерийного и единичного производства, планово-учетная единица – маршрутный комплект деталей (МКД), включающий комплект деталей одного или нескольких заказов, изготовляемых на одном производственном участке по типовому технологическому маршруту. МКД по своей трудоемкости должен быть таким, чтобы средняя продолжительность его изготовления на каждой группе взаимозаменяемых рабочих мест была близка половине рабочей недели. Центральной задачей маршрутной системы является разработка сводного циклового графика подготовки производства и изготовления изделий, обеспечивающего непрерывную полную загрузку рабочих мест и минимизацию незавершенного производства. Для построения графика используется специальный объемно-динамический метод.

Подетальные системы используются в массовом, среднесерийном и крупносерийном производстве. Применяемая планово-учетная единица – деталь или партия деталей. Календарно-плановые нормативы: партия деталей, длительность производственного цикла, опережения, периодичность запуска, ритм (такт), заделы.

Система «на склад» (складская) основывается на изготовлении деталей укрупненными партиями для поддержания на складах постоянного уровня запасов, обеспечивающего бесперебойное снабжение сборочного цеха.

Система «по заделам» предполагает постоянную насыщенность всех стадий производства заготовками, деталями, узлами на основе строгого соблюдения нормативного уровня неснижаемой части заделов.

Система «по стандартным срокам» (партионно-периодическая) основывается на установлении и постоянном соблюдении периодичности партионного изготовления деталей и узлов по стандартным расписаниям применительно к срокам выпуска продукции и условиям сборки.

В системе «по ритму выпуска» применяется принцип «выравнивания» выпуска всех производственных звеньев по расчетному такту выпуска готовых изделий.

Одна из первых зарубежных систем ОУП – система календарного планирования ППМ-I – «Планирование потребности в материалах» («Material Requirements Planning» – MRP I). Понятие «материалы» включает любые виды сырья, материалов, полуфабрикатов, конструкций, деталей и узлов, которые в процессе деятельности компании потребляются, обрабатываются или перепродаются. В системе ППМ-I используется «метод членения на интервалы (периоды)», позволяющий рассчитать потребность в материалах в разрезе периодов (как правило, недель), а также «метод исчисления чистой потребности» путем сопоставления общей потребности с наличным запасом и объемом невыполненных заказов.

Необходимость перехода от автоматизации управления материальными ресурсами на уровне локальных задач к интегрированным системам, охватывающим выполнение всех функций управления производством, привела к разработке системы ППМ-II – «Планирование производственных ресурсов» (MRP II – «Manufacturing Resource Planning»). В ее составе ряд крупных взаимосвязанных модулей – от бизнес-планирования до оперативного управления производством. Характеристика функциональных модулей, обеспечивающих оперативное управление, представлена ниже.

Модуль «Планирование производства». План продаж по видам продукции преобразуется в объемный или объемно-календарный план производства продукции. В этом плане в качестве планово-учетных единиц выступают изделия, но представление о них носит усредненный характер. Например, речь может идти обо всех выпускаемых легковых автомобилях без уточнения моделей.

Модуль «Формирование графика выпуска продукции». План производства преобразуется в график выпуска продукции. Как правило, это среднесрочный объемно-календарный план, задающий количество конкретных изделий (или партий) со сроками их изготовления.

Модуль «Планирование потребностей в материальных ресурсах». Определяются в количественном выражении и по срокам потребности в материальных ресурсах, необходимых для обеспечения графика выпуска продукции.

Модуль «Планирование производственных мощностей». Выполняются расчеты по определению и сравнению располагаемых и потребных производственных мощностей.

Модуль «Оперативное управление производством». Здесь формируются оперативные планы-графики. В качестве планово-учетных единиц могут выступать детали (партии деталей), сборочные единицы, деталеоперации и т.п. Период планирования – от нескольких дней до месяца.

Длительный процесс внедрения и эксплуатации MRP II позволил, с одной стороны, достичь роста эффективности предприятий, а с другой – выявил ряд недостатков:

Ориентация системы управления только на имеющие заказы, что затрудняет принятие решений на длительную, среднесрочную, а в ряде случаев – и на краткосрочную перспективу;

Слабая интеграция с системами конструирования продукции, проектирования технологических процессов и автоматизации производства;

Недостаточное насыщение системы управления функциями управления затратами;

Слабая связь с процессами управления финансами и кадрами.

Необходимость устранения перечисленных недостатков побудила трансформировать системы MRP II в системы нового класса – ПРП – «Планирование ресурсов предприятия» (ERP – «Enterprise Resource Planning»). Системы данного стандарта поддерживают осуществление основных управленческих функций: финансы, производство, сбыт, снабжение, транспорт, сервис, маркетинг. Единая управленческая панель (модуль «Информационная система руководителя») позволяет руководителю видеть все основные подразделения и производственные показатели. Главная задача систем ERP состоит в отслеживании текущего состояния дел на предприятии и своевременном сообщении руководителям сведений обо всех нежелательных изменениях в производственной деятельности. В эти системы вложено мощнейшее средство моделирования предприятия по трем основным осям: бизнес-функции (финансы, бухгалтерия, производство и т.д.), бизнес-процессы (основные деловые и производственные процессы на предприятии) и организационные структуры (структура подразделений и отделов предприятия).

Система ERP является улучшенной модификацией системы MRP II. Ее цель – интегрировать управление всеми ресурсами предприятия, а не только материальными, как это возможно в MRP II. Еще одной особенностью системы является то, что решение о включении изделия в график выпуска продукции может приниматься не только на основе реально имеющегося спроса, но и на основе прогноза спроса и в связи с выполнением больших проектов и программ. Это, безусловно, расширяет диапазон применения системы управления и делает ее более гибкой и адаптивной к изменениям внешней среды.

Выделяют следующие основные результаты при внедрении системы ERP на предприятии:

Снижение общих затрат предприятия;

Повышение скорости товарооборота;

Сокращение излишков товарных запасов до минимума;

Увеличение и усложнение ассортимента продукции;

Выполнение заказов в срок и повышение качества обслуживания заказчика.

По экспертным оценкам, внедрение системы способно привести к сокращению материальных запасов до 30 %, росту производительности труда до 25 %, существенному возрастанию количества выполняемых заказов. Однако, как показывает мировой опыт, внедрение подобных систем на предприятии – чрезвычайно трудоемкое, сложное и дорогостоящее мероприятие.

Рассмотренные отечественные и зарубежные системы оперативного управления решают задачу повышения гибкости производства на основе создания страховых запасов, увеличения объемов незавершенного производства, что ведет к росту издержек производства. В условиях рынка этот подход оказывается недостаточно неэффективным, так как одним из путей обеспечения конкурентоспособности предприятий является снижение цен.

Противоположный подход к оперативному управлению был предложен в Японии на фирме «Тойота» – система «точно в срок» (JIT), получившая затем распространение на предприятиях США и Западной Европы с учетом сложившихся традиций управления. Основная идея системы JIT: на всех стадиях производства требуемые детали и узлы поставляются к месту последующей операции в строго заданном количестве и точно вовремя. Таким образом, все материалы (в широком смысле этого слова) используются активно, что позволяет реализовать наиболее важную цель системы – сокращение издержек производства.

Традиционная концепция организации производства предполагает создание страховых запасов (сырья, материалов, комплектующих деталей, узлов) для предотвращения простоев в производстве, а система JIT базируется на практически полном отказе от страховых запасов.

Механизмом организации непрерывного производственного потока, способного к гибкой перестройке, является система «канбан» как средство осуществления системы «точно в срок». Система «канбан» (в переводе «карточка») – информационная система, обеспечивающая оперативное регулирование количества произведенной продукции на каждой стадии производства. Практически она представляет собой систему циркулирования металлических карточек треугольной, квадратной и круглой формы в зависимости от предназначения. В основном используется два вида карточек: карточка отбора (транспортировочная) для получающего подразделения и карточка производственного заказа (производственная) для изготовителя (участка, цеха).

В карточке отбора указывается количество деталей, которое должно быть взято на предшествующем участке обработки. В карточке производственного заказа указано количество деталей, которое должно быть изготовлено на предшествующем участке.

Движение карточек отбора и заказа происходит следующим образом. Необходимые для сборочной линии детали изготавливаются на предшествующем участке к указанному сроку и складируются рядом с конвейером вместе с карточками заказа «канбан».

Автопогрузчик на основании карточек отбора забирает детали (сколько указано), снимая с них карточки заказа. Детали с карточками отбора доставляются на сборку, а карточки заказа остаются на месте складирования деталей у поточной линии. Они информируют о заказе на изготовление новых деталей на данной производственной линии.

В системе JIT используются и другие виды карточек «канбан»:

- сигнальные – «подают сигнал» о возобновлении заказа на отпуск материалов или заказа на изготовление деталей;

- канбан-экспресс – вводится в действие, если не хватает какой-либо детали;

- карточка чрезвычайного положения – используется в экстренных случаях (бракованные детали, поломка станков и др.);

- сквозные карточки – используются, если две или более операции могут рассматриваться как единая технологическая стадия.

Принцип «точно в срок» трудно реализовать при централизованной разработке жестких графиков работы сразу для всех стадий производственного процесса, что характерно для большинства отечественных и зарубежных систем управления. Кроме того, множество внешних и внутренних причин все равно вызывает необходимость пересмотра этих графиков.

По системе «канбан» в отличие от традиционного подхода производитель не имеет законченного плана-графика, а получает заказ от цеха-потребителя и оптимизирует свою работу в пределах заказа. Конкретный график работы на декаду и месяц отсутствует. Каждый предыдущий по технологической цепочке цех (участок) знает, что производить, только тогда, когда карта «канбан» на его продукцию откреплена от контейнера на складе, то есть продукция фактически пошла в последующую обработку. Конкретный график работы получают только линии окончательной сборки, а графики для предшествующих звеньев производства формируются движением карточек «канбан».

В системе «канбан» должны соблюдаться следующие правила.

Правило 1. Последующий технологический этап должен «вытягивать» необходимые изделия с предшествующего этапа в необходимом количестве, в нужном месте и в строго установленное время.

Дополнения к правилу 1:

Любое перемещение изделий без карточек «канбан» запрещается;

Любой отбор без карточек и сверх нужного количества запрещается.

Правило 2. На участке производства выпускается такое количество изделий, какое «вытягивается» последующим участком.

Когда соблюдаются правила 1 и 2, все технологические процессы начинают работать как единый конвейер. Промежуточные материальные запасы на каждом участке минимальные. Если возникнут какие-либо неполадки на одном из участков, то может остановиться весь процесс производства, но синхронность сохранится.

Правило 3. Бракованная продукция никогда не должна поступать на последующие производственные участки.

Если обнаруживаются на последующем участке бракованные детали, то процесс автоматически останавливается, так как на линии не предусмотрено никаких специальных запасов изделий. Такая остановка видна каждому, поскольку действует система автономного контроля качества.

Правило 4. Число карточек «канбан» должно быть минимальным.

Право изменить количество карточек принадлежит среднему управленческому персоналу. Таким образом персонал постоянно работает над совершенствованием организации производства с целью сокращения числа карточек «канбан».

Рабочим практически невозможно скрыть недостатки организации производства в цехе, так как система «канбан» наглядно их демонстрирует.

Правило 5. Карточки «канбан» должны использоваться для приспособления производства к небольшим колебаниям спроса.

В традиционных системах оперативного управления трудно реагировать на изменения спроса из-за централизованного составления графиков для всех цехов. Для пересмотра графиков требуется 7–10 дней.

Работа по системе «точно в срок» ведет к резкому сокращению заделов, сведению к минимуму объема товарно-материальных ценностей в запасах и фактически к исчезновению незавершенного производства. Положительные стороны системы: за счет гибкости, создания повышенной готовности к перестройке система обеспечивает практически немедленное удовлетворение запросов покупателей.

Система ОПТ «Оптимизированная производственная технология» (OPT «Optimized Production Technology») – это система организации и оперативного управления производством (снабжения), известная также под названием «израильский канбан». Фактически представляет собой полностью компьютеризированный вариант системы «канбан», отличающийся тем, что «узкие места» в производстве не только устраняются, но и предотвращается их возникновение. В основе системы OPT заложены фундаментальные принципы: рабочие должны работать с производительностью, соответствующей товарообороту; все усилия должны быть направлены на выявление «узких мест» («критических ресурсов»), а не на контроль занятости рабочих; ориентация на заказчика и соответственно сокращение сроков производства.

В качестве «критических ресурсов» (не более пяти) могут выступать запасы сырья и материалов, средства технологического оснащения, технологические процессы, персонал. Эффективность системы в целом полностью зависит от эффективности использования «критических ресурсов».

Сопоставление рассмотренных систем по ряду параметров, отражающих применяемые в них подходы к оперативному управлению, приведено в таблице 14.2.

В последние годы во многих странах предприняты попытки создать комбинированные системы MRP II – JIT для устранения недостатков, присущих каждой из них в отдельности. В таких комбинированных системах используют MRP II для прогнозирования, долго- и среднесрочного планирования спроса, сбыта, производства и закупок, а систему JIT – для оперативного управления ходом производства и поставок. Подобные интегрированные системы иногда называют MRP III. Более широкие возможности предоставляет система «Планирование ресурсов, синхронизированное с потребителем» (CSRP – «Customer Synchronized Recourse Planning»), которая интегрирует деятельность, сфокусированную на покупателе, в систему управления бизнесом. В системе CSRP все бизнес-процессы, в том числе производственные, синхронизируются с запросами покупателей.

Таблица 14.2

Сравнение зарубежных систем оперативного

управления производством

Параметры	Системы
ППМ-I (MRP I)	ППМ-II (MRP II)	ОТП (ОРТ)	ТВС (JIT)
Цель системы	Максимальное ис­пользование производственных мощ­ностей	Высокое качество обслу­живания заказчиков (пот­ребителей)	Минимизация затрат (всех ви­дов потерь)
Задачи, реали­зуемые систе­мой	Максимальная заг­рузка оборудования, трудовых ресурсов, выполнение произ­водствен-ного плана	Исполнение срока дос­тавки продукции. Соответ­ствие производительности труда товарообороту	Высокое качество продукции, минимальное время перена­ладки оборудования, мини­мальный уровень материаль­ных запасов, минимальное отк­ло-нение от графика производ­ства
Типы произ­водства	Массовое	Крупно­серийное	Все типы	Все типы
Обеспечение комплектности НЗП	нет	нет	есть	Есть
Учет фактора времени	Работают по грубой временной шкале	Приближается к работе в реальном масштабе вре­мени	Работает в реальном масштабе времени по точным временным графикам
Компенсаторы сбойных ситуа­ций	Высокий уровень запасов, наличие ре­зервных производ­ственных мощнос­тей	Концентрация усилий на выявлении и расшивке «узких мест», сокращение длительности производст­венного цикла	Гибкое использование рабочей силы (совмещение профессий), применение гибких техноло­гий, планирование недозаг­рузки мощностей (наличие ре­зерва)
Размеры пар­тий изделий	Крупные партии	Ориентация на заказ	Мелкие и даже единичные пар­тии
Применяемые заделы	Все виды заделов	Отсутствие страховых заделов

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

1. Раскройте содержание и особенности оперативного управления производством.

2. Дайте общую характеристику ОУП.

3. Какие задачи решают межцеховое и внутрицеховое планирование?

4. Каковы основные цели и задачи оперативного учета (контроля) и анализа хода производства?

5. Каким требованиям должна отвечать система диспетчерского регулирования производства?

6. В чем выражается развитие и совершенствование ОУП?

7. Определите сущность, назначение и состав календарно-плановых нормативов.

8. Что такое опережение по запуску и опережение по выпуску?

9. Перечислите основные виды заделов.

10. Какие данные необходимы для расчета КПН?

11. Назовите КПН, используемые в серийном производстве.

13. Каковы особенности расчета КПН в массовом производстве?

14. Что положено в основу оптимизации размера партии деталей и размера серии изделий?

15. Охарактеризуйте сущность и основные элементы системы ОУП.

16. Что такое планово-учетная единица?

18. От чего зависит выбор системы ОУП?

19. Как классифицируются отечественные системы ОУП?

20. В чем различие между узловым комплектом, групповым комплектом и машинокомплектом?

21. Как формируются задания по цехам в машинокомплектной системе?

22. Какие системы ОУП применяются в крупносерийном и массовом производстве?

23. Раскройте сущность зарубежных систем MRP I и MRP II.

24. Перечислите недостатки системы MRP II.

25. Охарактеризуйте отличия системы ERP от системы MRP II.

26. В чем состоит основная идея системы JIT?

27. В чем принципиальное отличие системы «точно в срок» (JIT) от отечественных и зарубежных систем ОУП?

28. Что представляет собой система «канбан»?

29. Как происходит движение карточек отбора и заказа?

30. Сравните зарубежные системы по целям и задачам.

31. Какие виды заделов не используются в системе «точно в срок»?

32. Раскройте сущность системы OPT.

33. Какие системы созданы в последнее время?

Введение стр.2

Глава 1. Оперативное управление производством стр.3

1.1. Методические положения по разработке оперативно-календарных планов стр.3

1.2. Основные положения по составлению сменно-суточных заданий стр.8

1.3. Организация работы по выполнению производствен­ных программ

и заданий стр.9

1.4. Координация работ по выполнению производствен­ных программ и

мотивация труда работающих стр.10

1.5. Задачи и содержание оперативного учета производства стр.12

1.6. Контроль и анализ хода производства стр.15

1.7. Регулирование хода производства стр.16

Глава 2. Практическое применение оперативного управления

производством на предприятии стр.20

Заключение стр.24

Литература стр.25

Приложения стр.26

ВВЕДЕНИЕ

Важную роль в развитии экономики на современном этапе играет повышение научного уровня планирования и дальнейшее совер­шенствование его систем. Это в одинаковой степени относится как к народнохозяйственному, так и к отраслевому и внутризавод­скому планированию, заключительным этапом которого есть опера­тивное планирование.

Целью этой курсовой работы является раскрытие сущности, определение задач оперативного регулиро­вания хода производства, а именно:

В чем заключаются смысл и содержание оперативного управления производством, на уровне организации, цеха, участка, рабочего места;

В чем суть координации работы подразделений АО и мотивации труда работающих;

Каковы задачи и содержание оперативного учета производства;

Каковы основные цели и задачи контроля и анализа хода производ­ства;

Для каких целей разрабатывается оперативно-календарный план запуска-выпуска ДСЕ и его основное содержание.

Кроме того, будут рассмотрены практические моменты применения оперативного планирования производства на реально существующем предприятии с уделением внимания специфическим аспектам данного производства.

ГЛАВА 1.

ОПЕРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ

Установившееся в практике управления производством понятие «оперативное управление» имеет отношение к завершающей стадии этого процесса. Оперативное управление производством характеризуется приняти­ем управленческим персоналом решений в реально складывающейся или сложившейся производственной ситуации.

В этих условиях разработан­ные плановые здания или решения руководителей производственных подразделений должны обеспечить строгий и четкий во времени по­рядок выполнения запланированных работ. Этому соответствует раз­работка оперативно-календарных планов (графиков запуска-выпуска деталей) и сменно-суточных заданий на уровне цехов, участков (бри­гад) и рабочих мест.

На межцеховом уровне оперативное управление осуществляется для решения принципиальных вопросов снятия, замены запущенных в производство изделий, включения в программу выпуска новых изде­лий, обеспечения внешних поставок комплектующих изделий, исполь­зования внутренних материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Для оперативного управления производством в цехах характерна строгая регламентация выполнения работ во времени по каждой по­зиции производственной программы и номенклатурно-календарного плана в зависимости от фактически складывающейся производствен­ной ситуации. Работы по оперативному управлению производством выполняются в реальном масштабе времени, не допускающем пере­рывов в процессе изготовления деталей и сборки изделий. Временной горизонт оперативности управления для цеха в целом может быть в пределах месяца, для участков (бригад) и рабочих мест - в интерва­ле недели - смены. Для межцехового уровня этот интервал расширя­ется от месяца до года.

В настоящее время процедуры оперативного управления все боль­ше переплетаются с технологией и регулированием (диспетчеризаци­ей) производства. Повседневно выполняемые управленческим персо­налом функции по оперативному учету, контролю и анализу хода производства являются основой для выработки вариантов регулиру­ющих воздействий на ход производства.

Таким образом, оперативное управление производством осуществ­ляется на основе непрерывного (повседневного) слежения за ходом производства, оказывая целенаправленное воздействие на коллекти­вы цехов, участков (бригад), рабочих для обеспечения безусловного выполнения утвержденных производственных программ.

Это достигается:

Строгим распределением работ на короткие периоды времени (де­када, неделя, сутки, смена) в цехах, на производственных участках (бригадах) - в подетальном и узловом разрезах, а для рабочих мест в подетально-пооперационном виде;

Четкой организацией сбора и обработки информации о ходе про­изводства;

Комплексным использованием средств вычислительной техники для подготовки вариантов управленческих решений;

Повседневным анализом и владением управленческим персоналом производствен-ной ситуацией в каждом звене предприятия;

Своевременным принятием решений и организацией работы по предупреждению нарушений в ходе производства или для быстрого его восстановления в случае отклонений от запланированной траек­тории управления.

1.1. Методические положения по разработке оперативно-календарных планов

Особенности разработки оперативно-календарных планов

Составление оперативно-календарного плана (ОКГТ) запуска-вы­пуска деталей, рассматриваемое в настоящем разделе, для цехов се­рийного производства - сложная, трудоемкая работа, требующая предварительного глубокого анализа реальных условий производства в каждом цехе, выявления характерных особенностей и рациональ­ных элементов в сложившейся системе планирования.

В отличие от цехов крупносерийного производства с устойчивой номенклатурой деталей здесь мы имеем дело с деталями, производ­ство которых в каждом из планируемых месяцев может носить не все­гда стабильный характер; это означает, что запуск и выпуск каждой партии деталей будет подчинен определенным требованиям либо сбор­ки изделия, либо условиям поддержания на нормативном уровне оборотных и страховых заделов в цеховых кладовых и центральном складе готовых деталей АО, предприятия и т.д.

Отсюда вытекает необходимость выявления особенностей и уста­новления основных факторов, определяющих процесс разработки наиболее рационального варианта ОКП запуска-выпуска деталей. Остановимся на некоторых из них.

1. В серийном производстве для каждой партии деталей определя­ется периодичность ее запуска в обработку или, что то же самое, число запусков. Очевидно, что для каждой партии деталей в данном плановом периоде число запусков может быть различным: равным либо единице, либо двум, трем и более запускам. Если число запус­ков отдельных партий деталей больше единицы, то в ОКП выпуск каждой такой партии деталей следует чередовать с соответственно рассчитанной периодичностью запуска-выпуска, добиваясь равных промежутков времени между выпусками партии деталей одного наи­менования.

2. Известно, что при переходе от обработки одной партии деталей к другой затрачивается определенное время на переналадку оборудо­вания. Это время колеблется в пределах от нескольких минут до не­скольких часов. Общие затраты времени на переналадку в одном цехе только в течение месяца могут достигать десятков и даже сотен часов. Подобные затраты непроизводительны, так как в это время станки (а иногда и рабочие) простаивают, прекращается выпуск продукции. Поэтому затраты времени на переналадку должны быть минимальными. Это достигается строгим закреплением деталей (отобранных по оди­наковым установочным размерам и диаметрам обработки) за одни­ми и теми же станками, с тем чтобы добиться разовых затрат време­ни на наладку. Иногда для сокращения времени простоя станка целе­сообразно устанавливать определенный порядок подачи деталей на обработку, заменяя наладку подналадкой.

3. Важным критерием эффективности ОКП служит обеспеченность полной загрузки станков и занятости рабочих. Как уже указывалось, результаты расчета загрузки оборудования показывают степень загруз­ки его каждой группы. Если исходить из того, что за каждым станком будет закреплено по одному рабочему, то некоторые из них не будут обеспечены работой в течение расчетного планового периода. Прак­тически же многие станочники имеют опыт работы не на одном, а на нескольких, даже различных, станках, и поэтому они в течение смены могут чередовать выполнение работ. К тому же на предприяти­ях обычно широко используется многостаночное обслуживание. В ре­зультате простои рабочих сводятся к минимуму.

Таким образом, чтобы избежать простоев рабочих, там, где это необходимо, рекомендуется предусматривать для них работу на раз­личных станках.

4. Если в цехе выполняются все или основные виды обработки деталей, то, очевидно, детали можно разделить на ведущие и комп­лектующие. Ведущие детали отличаются от всех других деталей наи­более длительным технологическим циклом обработки и служат ос­новой для сборки отдельных крупных сборочных соединений и изде­лий. Поэтому всегда необходимо стремиться к тому, чтобы обработка ведущих деталей и их подача на сборку выполнялись своевременно, без задержки. Это означает, что обработке таких деталей следует от­крыть «зеленую улицу».

5. В условиях стабильной номенклатуры планирование производства деталей организуется по принципу подачи их в кладовую цеха, а в некоторых случаях непосредственно в центральный склад готовых деталей завода.

Для того чтобы определить сроки начала обработки каждой партии деталей при указанной системе планирования, необходимо знать оче­редность их запуска. Она зависит от состояния заделов на складе и потребности цеха (участка) в этих деталях на все время до выхода очередной партии деталей для обработки. Таким образом, чем мень­ше готовых деталей в заделе и чем больше остаточный производствен­ный цикл, отражающий время, необходимое для обработки партии деталей этого наименования на операции, приходящейся на момент составления календарного плана, тем выше приоритет этой детали для запуска в обработку, и наоборот.

Выражением очередности запуска может быть принят ряд чисел, каждое из которых характеризует обеспеченность сборки изделия дан­ной деталью в днях к моменту выхода из обработки очередной партии. Каждое из этих чисел отражает очередность запуска партии деталей в обработку. Определение показателей очередности является одним из основных элементов разработки ОКП. Кроме того, необходимо учи­тывать и ряд других факторов, таких, например, как обеспеченность производства материалами, приспособлениями, инструментом, сро­ки выхода из ремонта уникального и особо точного оборудования, и т. д.

6. Оперативно-календарный план разрабатывается на основе поде­тальной производственной программы и в сущности представляет собой расписание работ по дням недели, в котором каждая партия деталей имеет конкретные сроки запуска и выпуска из обработки.

Этот план информирует плановых работников цеха, а также мас­теров о порядке (последовательности) запуска и выпуска деталей и может использоваться планировщиками как основной документ для составления планов работы на очередную неделю и разработки смен­но-суточных заданий.

Оперативно-календарные планы могут разрабатываться с разной степенью детализации: укрупненно в разрезе партий деталей в соот­ветствии с расчетными циклами их обработки и периодичностью за­пуска; дифференцированно, т. е. в пооперационном разрезе в отно­шении, каждой партии деталей.

7. Разработка плана является делом весьма сложным. При этом сле­дует учитывать, насколько план обеспечен всем необходимым для непосредственной его реализации. Цехи серийного производства ос­нащены универсальным и частично полуавтоматическим оборудова­нием. Обслуживающие его рабочие по сути дела и обеспечивают нормальное (по графику) течение производственного процесса. В резуль­тате возникает много объективных и случайных отклонений от запланированного хода производства. Это обстоятельство заставляет пла­нировщиков и мастеров принимать оперативные решения в ходе са­мого производства по его выравниванию и обеспечению выполнения установленных сроков выпуска деталей.

Определяющим моментом в принятии решения является не срок выполнения каждой операции, а определенные так называемые кон­трольные операции обработки деталей: запуск на первую операцию, выпуск партии с промежуточной операции для передачи ее в терми­ческий, гальванический или другой смежный по технологическому процессу цех, выпуск в последней операции, выпуск ведущей дета­ли, комплекта деталей для передачи их на сборку и т.д. Отсюда воз­никает необходимость разработки ОКП в разрезе каждой партии де­талей с указанием сроков выполнения тех операций, которые долж­ны контролироваться планировщиками и мастерами и которые сле­дует строго выдерживать.

Это положение значительно упрощает процесс разработки кален­дарных планов и позволяет использовать при расчетах на ЭВМ эври­стические правила, учитывающие рациональные приемы в решении задачи, отработанные на предприятиях и позволяющие составлять эффективные и реальные плановые задания цехам и участкам. Оперативно-календарный план разрабатывается до начала оче­редного планового периода. К моменту его составления, в процессе производства всегда находятся определенные партии деталей. Следу­ет иметь в виду, что некоторые из этих деталей могли обрабатываться в размере нормативной партии и проходить по операциям технологи­ческого процесса без разделения партии на более мелкие части.

Размеры партий деталей не всегда постоянны для всех операций технологического процесса. Во многих случаях они изменяются от операции к операции - чаще всего разукрупняются. Это вызывается технологическими, организационными причинами, производствен­ной необходимостью и т. д. Такие партии деталей на отдельных опе­рациях могут вновь объединяться в объеме нормативного размера или заканчиваться обработкой частями. Кроме того, по разным причинам на первой операции деталей может обрабатываться больше или мень­ше, чем это требуется по нормативу. Вместе с тем в каждом плано­вом периоде в обработку необходимо запускать новые партии.

Таким образом, прежде чем определить сроки запуска-выпуска новой партии деталей, необходимо установить конкретные размеры уже запущенных в обработку партий деталей, выявить, на каких опе­рациях они находятся, и первоначально определить для них сроки выхода с последней операции по технологическому процессу: Чтобы осуществить этот процесс, следует сформировать партии на проме­жуточных операциях, определить их остаточные циклы, очередность запуска и только затем - окончательные сроки выхода из обработки. Очередность запуска таких партий и сроков их выхода из обработки необходимо определять одновременно с проведением таких же рас­четов по запускаемым в обработку партиям деталей того же наиме­нования.

Итак, процесс разработки ОКП складывается из определения очередности запуска партий деталей в обработку и календарных сро­ков запуска-выпуска партий деталей.

Рассмотрим методические аспекты выполнения работ по каждому из этих этапов.

Определение очередности запуска партий деталей обработку

Очередность запуска деталей в обработку является одним из наи­более ответственных и основных этапов работы по составлению ка­лендарных планов. По сути дела, речь идет о текущем распределении работ, которое является заключительной стадией планирования. При­нимая решение о запуске в обработку той или иной партии деталей, диспетчер, планировщик, мастер руководствуются определенными принципами, которые отражают реальный ход производства и, в ко­нечном счете, в результате выполнения принятых решений, обеспечи­вают его эффективность. В условиях применения ЭВМ для определе­ния очередности запуска деталей такие принципы должны быть чет­ко определены и отвечать производственным условиям того цеха, для которого составляется календарный план.

Эти принципы называют «правилами приоритетов». Правила явля­ются элементарными эвристическими приемами, основанными на использовании накопленного практического опыта в решении задач данного класса. Применительно к условиям задачи текущего распре­деления работ существует много различных «правил приоритетов». Большинство из них отражает какую-то одну, строго определенную цель без связи с другими признаками, какими бы важными для дан­ного цеха они ни были. В этом кроются недостатки некоторых правил.

Вместе с тем в «правилах приоритетов» имеются такие, которые позволяют целенаправленно и рационально устанавливать очередность обработки деталей. Это положение относится, например, к очереди с «динамическим правилом приоритета». «Динамическое правило при­оритета» относится к системам массового обслуживания: Смысл этого правила сводится к тому, что для каждой партии деталей рассчитыва­ется, индекс срочности- К j очер (показатель очередности), который оп­ределяет их плановый срок запуска в обработку в зависимости от фак­тического числа готовых деталей в заделах и находящихся в процессе про­изводства. Отличительной чертой этого правила является непрерывный (ежесменный, в процессе составления календарного плана на ЭВМ) пересчет показателей очередности в связи с изменяющейся ситуацией на производстве.

Методическая сущность этого правила заключается в том, что к моменту составления ОКП в процессе обработки всегда находятся определенные детали. Некоторые из них прошли только первую опе­рацию, по другим выполнена значительная часть работ, третьи нахо­дятся на заключительной стадии обработки. Характерным для всех этих деталей является то, что до окончательного выхода из обработки они должны пройти оставшуюся часть своего цикла - остаточный цикл Т ц ост. Он отражает время, необходимое для обработки рассматривае­мой партии деталей с данной операции до выхода ее с последней операции. Если партия запускается на первую операцию, то остаточ­ный цикл всегда равен полному циклу обработки этой партии дета­лей Т ц i , т. е. Т ц i ост = Т ц i . Данные об остаточных циклах позволяют су­дить о времени выхода деталёй из обработки.

Для обеспечения непрерывной сборки изделий необходимо еже­сменно, ежедневно контролировать остаточный цикл обработки де­талей, находящихся в процессе производства, и количество дней, в течение которых сборка обеспечена деталями этого наименования.

Если эти две величины сравнить между собой, то можно опреде­лить соответствующий индекс срочности, или показатель очереднос­ти запуска деталей в обработку. Значение показателя очередности по каждому наименованию деталей (K i очер) определяется по формуле

Z ф i

K i очер = W i -T ui ост = – - T ui ост

где T ui ост выражено в днях, m i - количество деталей, ежедневно не­обходимое для сборки изделий, W i - обеспеченность сборки деталя­ми в днях.

Показатель очередности K i очер по каждой из партий деталей может принимать следующие три значения:

K i очер = 0, K i очер > 0, K i очер < 0

Значение K i очер = 0 показывает, что рассматриваемая партия дета­лей в данный момент подлежит запуску в обработку. Это обусловливается тем, что ко времени выхода партии деталей из обработки обо­ротный задел полностью исчерпан. Значение K i очер > 0 характеризует пла­новый момент запуска партии в обработку.

При K i очер > 0 фактический задел позволяет отложить запуск рас­сматриваемой партии деталей в обработку на К дней.

При K i очер < 0 партию деталей требуется срочно запустить в обра­ботку. Если не принять меры к ее немедленному запуску и обеспечению первоочередности прохождения по рабочим местам цеха в со­ответствии с технологическим процессом, то до выхода партии из обработки будет исчерпан оборотный задел по этой детали в цехо­вой кладовой и сборка изделий будет идти за счет страхового задела. Абсолютное значение К в этом случае показывает, на сколько дней партия деталей опаздывает в выпуске с последней операции, если запустить ее в обработку в данный момент времени. Отсюда вытека­ет, что чем больше абсолютное значение К со знаком минус, тем выше приоритет данной детали для ее первоочередного запуска в об­работку.

Таким образом, прежде чем определить очередность запуска в обработку каждой сформированной на предыдущем этапе расчетов партии деталей, необходимо рассчитать их остаточный цикл.

Определение календарных сроков запуска-выпуска партий деталей

Определение календарных сроков запуска-выпуска деталей явля­ется заключительным этапом составления ОКП. По существу эта ра­бота сводится к тому, чтобы распределить партии деталей для обра­ботки по отдельным рабочим местам цеха (участка) и указать конк­ретные сроки их запуска-выпуска. Должны быть достигнуты опреде­ленные цели, показывающие эффективность такого распределения, основными из которых являются своевременный выход деталей из обработки, обеспечивающий непрерывность сборки изделий; поддер­жание заделов готовых деталей на установленном нормативном уров­не; наиболее полная загрузка оборудования, выделенного в цехе (на участке) для выполнения работы.

Своевременность обработки деталей обеспечивается включением их в расчет на основании значений показателя очередности. Если показатель очередности имеет отрицательное значение, то такие де­тали надо обрабатывать в первую очередь, а отдельные виды работ для них выполняются параллельно на нескольких станках (рабочих мес­тах).

В процессе решения задачи необходимо непрерывно контролиро­вать движение готовых деталей, находящихся в заделах, и по мере их расходования на сборке своевременно устанавливать срок запуска в обработку очередной партии деталей. Надо строго следить за перио­дичностью запуска партии в обработку, сравнивая предполагаемые и плановые сроки выхода из обработки очередной партии деталей.

Проводимый с помощью ЭВМ расчет загрузки установленного в цехе (на участке) оборудования позволяет точно установить, сколь­ко и какого вида оборудования необходимо использовать для выпол­нения производственной программы. Если по какой-либо группе обо­рудования не хватает определенного количества станков или несколько из них будут не загружены, то, прежде чем приступить к составле­нию календарного плана работ, такое несоответствие необходимо устранить. При недостаточном количестве станков календарный план составить нельзя, а при их избытке образуются длительные простои не только станков, но и рабочих.

Непосредственное определение календарных сроков запуска-вы­пуска деталей с помощью ЭВМ и тем самым составление ОКП мо­жет быть выполнено различными способами. Тщательный выбор их очень важен, так как это отражается на качестве составляемого ка­лендарного плана, и если способ неудачен, то возникают искусственно создаваемые простои оборудования и скопление деталей в незавер­шенном производстве.

Оперативно-календарный план включает полную информацию об обработке каждой партии деталей. Это позволяет выдать на печать несколько видов плановых документов с разной степенью детализа­ции: непосредственно ОКП со сроками запуска партий деталей на первую операцию и выпуска с последней, информацию о загрузке оборудования, о сроках запуска деталей в обработку в смежные цехи и т. д. Они могут использоваться как для непосредственного руковод­ства ходом производства, так и в качестве справочных материалов, позволяющих прогнозировать работу участков и цеха, а также эффек­тивно регулировать ход производства.

1.2. Основные положения по составлению сменно-суточных заданий

Разработка сменно-суточного задания является заключительным этапом оперативного планирования производства. Оно конкретизирует на очередные сутки (по сменам) задания оперативно-календарного плана по запуску деталей в производство с учетом:

Непредвиденного выхода из строя оборудования;

Невыходов рабочих;

Непоступления в срок материалов, заготовок, полуфабрикатов, деталей, комплектующих изделий;

Несвоевременного выполнения технологической подготовки про­изводства; .

Получения цехом оперативных доплановых заданий и т.д.

1. Сменно-суточные задания разрабатываются по участкам в раз­резе смены цеха, а внутри каждой смены по отдельным рабочим ме­стам с учетом минимального количества переналадок оборудования в течение смены.

2. При составлении сменных заданий должны быть ликвидирова­ны отставания в выполнении отдельных операций и выровнен ход производства в соответствии с ОКП.

3. При включении в сменно-суточные задания каждой последую­щей операции по изготовлению деталей необходимо проверить вы­полнение предыдущих операций по данным оперативного учета хода производства.

4. Чтобы сменно-суточные задания были реальными и могли иметь организующее значение, они должны составляться с учетом факти­чески достигнутого разными рабочими уровня выработки норм.

5. Сменно-суточное задание является документом, на основании которого должна быть проведена полная и своевременная оператив­ная подготовка производства, заключающаяся в контроле обеспече­ния и подаче на рабочие места материалов, заготовок, оснастки, чертежей и т. д. На его основе осуществляется также подготовка не­обходимых транспортных средств для межучастковых и межопераци­онных перевозок.

Задание разрабатывается планировщиком цеха и передается мас­теру участка для исполнения. В нем приводятся сведения о номере заказа, детали, операции, станка, партии и ее размере, времени за­пуска-выпуска деталей, их количестве, об условиях работы и рабо­чих, количестве принятых годных деталей, браке. Получив задание, сменный мастер знакомится с содержанием планируемых работ и приступает к его выполнению: выдает на рабочие места техническую документацию, проводит необходимый инструктаж с рабочими по осуществлению технологического процесса, технике безопасности и другим вопросам, обеспечивающим высококачественное и своевре­менное выполнение заданий.

1.3. Организация работы по выполнению производствен­ных программ и заданий

Под организацией работы как функции управления понимается совокупность мер, связанных с регламентацией действий управлен­ческого персонала АО по своевременному и высококачественному ма­териально-техническому обеспечению работы цехов (производства в целом), мобилизацией имеющихся ресурсов и резервов, а также их перераспределения для безусловного выполнения производственных программ.

В первую очередь, основная цель организации работ заключается в обеспечении запуска изделий, ДСЕ в производство всеми необхо­димыми материалами и последующем непрерывном слежении за дви­жением ДСЕ по ходу их изготовления. При этом следует руководство­ваться схемой движения материальных потоков на предприятии, увя­зывающей в пространстве и времени (в соответствии с номенклатурно-календарным планом) передачу материалов, заготовок и ДСЕ в каждый из цехов на основании установленного технологического маршрута (см. рис. 1).

На межцеховом уровне управления производством конкретная организация работы цехов сводится:

К обеспечению цехов конструкторской и технологической докумен­тацией;

Своевременной выдаче производственных программ и заданий;

Обеспечению цехов сырьем, материалами, металлом, комплекту­ющими изделиями полуфабрикатами;

Организации своевременной подачи в цехи инструмента и приспо­соблений;

Обеспечению своевременного ремонта оборудования в соответствии с графиком планово-предупредительных ремонтов (ППР), транспор­тного межцехового обслуживания и т.д.

В процессе подготовки и проведения этих работ необходимо руко­водствоваться информацией:

Рис. 1. Схема движения материальных потоков в процессе производства изделий

О ходе выполнения заданий производственной программы основ­ными цехами (предшествующими каждому по техпроцессу), инстру­ментальными и ремонтно-механическими цехами, складами снабже­ния (в части внешних поставок сырья, материалов, комплектующих изделий);

Полном завершении цехами запланированных работ;

Принятых мерах по регулированию и маневрированию резервами предприятия при отклонениях от намеченного хода работ.

В цехах указанная функция реализуется, как правило, на произ­водственных участках цехов (в бригадах). Организация работы на уча­стке осуществляется мастером (бригадиром) и планировщиком, ко­торые обеспечивают своевременную подготовку и эффективное выполнение работ каждым рабочим по принципу - когда, кто и как должен их выполнить. Это достигается рациональной организацией обслуживания рабочих мест: производственным инструктажем, доку­ментацией и технической информацией, обеспечением заготовками, комплектующими материалами (изделиями), наладкой (инструмен­том и приспособлениями), доставкой, заменой, ремонтом инструмен­та, оборудования, обеспечением транспортом и т.д.

Кроме того, необходимо при распределении работ учитывать ус­ловия труда, его содержание, правильное чередование труда, пере­рывов (регламентированных), отдыха.

Необходимо также заблаговременно планировать работу, закреп­лять за рабочим местом однородные детали и сборочные единицы, отделять основную работу от обслуживающей, поддерживать равно­мерный темп в работе, использовать каждого работника в соответствии с его способностями и квалификацией.

Следует так распределять работу, чтобы рабочие могли общаться, чувствовали дух единой команды; не разрушать неформальные груп­пы, если они не наносят ущерба; создавать условия для социальной активности работающих; обеспечивать им положительную обратную связь; поощрять достигнутые результаты; привлекать рабочих к фор­мулировке целей и выработке решений; давать рабочим такую рабо­ту, чтобы она требовала от них полной отдачи; развивать у рабочих творческие способности.

1.4. Координация работ по выполнению производствен­ных программ и мотивация труда работающих

Координация осуществляется в целях обеспечения согласованной и слаженной работы участвующих в процессе выполнения плановых заданий производственных и функциональных подразделений пред­приятия. Эту работу в АО выполняет, как правило, группа менедже­ров и специалистов отдела межцехового управления или ПДО.

В АО вмешательство менеджеров в производственные процессы становится минимальным. Оно заменяется координацией процесса функционирования взаимосвязанных цехов, которое заключается в согласовании взаимодействия всех цехов и служб АО, четком пред­ставлении целей предприятия и объема работ для совместного про­изводства изделий, корректировкой программ в соответствии со скла­дывающейся ситуацией.

Эта работа на межцеховом уровне управления включает:

Принятие мер по обеспечению равномерного хода производства и устранению «узких мест» из-за рассогласования в сроках поставки материалов, комплектующих изделий, технологического оснащения и т. д.;

Координацию межцеховых передач ДСЕ в установленных количе­ствах, номенклатуре и сроках;

Слежение за состоянием заделов ДСЕ в складах АО;

Систематический контроль за изготовлением наиболее сложных сборочных соединений и агрегатов;

Координацию сроков изготовления изделий в соответствии с до­говорными обязательствами перед заказчиками.

Оперативная координация работ складывается из следующих эта­пов:

Выяснение причин отклонения от плановых заданий;

Определение состава дополнительных работ и производственных заданий для их выполнения;

Определение состава резервов, выделяемых АО для выполнения цехами дополнительных работ;

Уточнение распределения обязанностей и ответственности между менеджерами на межцеховом уровне управления, призванным устра­нять возникшие отклонения в ходе производства.

Оперативная координация работ в определенной мере совпадает с регулированием (диспетчеризацией) хода производства. Эффектив­ным средством достижения скоординированной работы цехов явля­ется проведение совещаний менеджеров, на которых осуществляется согласование их деятельности по обслуживанию, материальному обес­печению производства и т. д. Преимущества совещаний состоят в от­носительной простоте их организации; возможности представления интересов служб различных уровней управления; неформальном под­ходе, к решению возникающих производственных проблем.

В условиях АО и самостоятельности подразделений роль этих сове­щаний снизилась на высшем уровне управления, а внутри них оста­лась прежней.

В АО отношения между подразделениями строятся на основе до­говоров, поэтому здесь действует материальная ответственность за возникшие отклонения от согласованных сроков поставок заготовок, деталей, сборочных единиц (штрафы, санкции и т.д.).

Руководство АО несет ответственность за своевременную и пол­ную обеспеченность совместного производства изделий цехами всем необходимым и координацию их деятельности в части современного выпуска изделий.

Мотивация труда представляет собой воздействие на факторы ре­зультативности работы руководителей, специалистов по управлению производством и на основе ее оценки и использования соответству­ющих побудительных мотивов.

Для повышения эффективности производства в первую очередь должна быть дана количественная оценка качеству труда (оценочный показатель) руководителей и специалистов, принимающих решения в процессе оперативного управления производством.

Оценочный показатель качества труда руководителя, специалиста зависит в основном от показателя неритмичности работы подразде­ления, за деятельность которого он отвечает, и степени его виновно­сти в этом. Показатель определяется отклонениями от оперативно-календарных планов (графиков) движения по всей номенклатуре выпускаемой продукции и от запланированного состояния незавер­шенного производства внутри подразделения. При этом учитываются все звенья производства и номенклатура продукции, для которых организовано оперативно-календарное планирование, учет, контроль и регулирование ее выпуска.

Исходной информацией для расчета оценочного показателя явля­ются:

Величины отклонений от оперативно-календарных планов (графи­ков) выпуска продукции;

Величины отклонений от нормативов незавершенного производ­ства;

Доля вины руководителя, специалиста в возникших отклонениях.

В первую очередь необходимо учитывать отклонения, увеличивши­еся до тревожной ситуации, при которой должен был вмешаться ру­ководитель более высокого ранга для принятия мер по ликвидации отклонений и устранению вызвавших их причин. Тревожной следует считать такую ситуацию, при которой для ликвидации возникшего отклонения к концу планово-отчетного периода недостаточно резер­вов, находящихся в распоряжении данного и нижестоящих руково­дителей.

Оценка качества труда руководителя, специалиста по оперативному управлению производством должна быть учтена в действующих на предприятиях системах материального и морального стимулирования по результатам работы за планово-отчетные периоды.

Для непосредственных исполнителей (производственных рабочих) основными факторами мотивации их работы являются: обогащение труда, разнообразие работы, рост и расширение профессиональной квалификации, удовлетворение от полученных результатов, повыше­ние ответственности за выполняемую работу, возможность проявле­ния инициативы, осуществления самоконтроля и т.д.

Интересная работа, творческий подход к ее выполнению, профес­сиональный рост - наиболее важные ценности мотивации труда ра­ботающих. Мотивация может быть выражена в похвале руководите­ля, премией, продвижением на работе и т. д.

1.5. Задачи и содержание оперативного учета производства

Контроль (учет, контроль, анализ) и регулирование (диспетчери­зация) являются завершающей стадией процесса управления производством. Основой для выполнения этих работ является оперативный учет результатов производственной деятельности цехов и их подраз­делений.

В процессе разработки производственных программ, ОКП и сменно-суточных заданий используется информация о текущем ходе производства. Эта информация, отражая результаты работы цехов, складов (кладовых) за истекшую смену, сутки и другие промежут­ки времени, непрерывно накапливается в пунктах сбора, периоди­чески обрабатывается и окончательно формируется к началу каж­дого нового планового периода в виде соответствующих итоговых данных. Своевременность поступления информации в пункты сбо­ра, ее полнота и достоверность непосредственно влияют на каче­ство разрабатываемых программ и заданий, поэтому эти факторы принимаются как критерии создания системы оперативного учета на предприятии.

Информация о ходе производства не только используется при пла­нировании, но и одновременно является основой действенного кон­троля и регулирования производственных процессов. Какими бы ста­бильными ни были цеховые производственные программы и опера­тивные задания участкам или отдельным рабочим, в ходе производ­ства неизбежно возникают изменения и отклонения, требующие кор­ректировки ранее составленных планов. К ним относятся отсутствие на складе или в кладовой цеха материалов, заготовок, готовых дета­лей, приспособлений, инструмента или возникновение массового брака, отсутствие рабочих, невыход в сравнении с графиком стан­ков из ремонта и т. д.

Своевременный, полный и точный учет перечисленных отклоне­ний позволяет не только вести контроль, но и оперативно регулиро­вать ход производства, направляя его протекание в соответствии с разработанным планом. Эти условия могут быть обеспечены только при рациональной организации системы оперативного учета в масштабе всего АО на основе комплексного применения современной вычис­лительной техники и периферийных средств.

Отсюда вытекает, что основной задачей оперативного учета явля­ется получение информации о результатах работы производственных цехов и их подразделений за определенный период времени в целях ее использования для контроля и регулирования текущего хода про­изводства. В синтезированном виде эта информация используется для целей планирования производства в каждом из цехов на более дли­тельные периоды времени: месяц, квартал и т.д.

Реализация этой задачи при условии своевременности поступле­ния, полноты и достоверности учитываемой информации может быть осуществлена путем создания комплексно автоматизированной сис­темы оперативного учета на предприятии.

Такая система должна отвечать следующим требованиям:

Обладать высокой оперативностью по сбору и обработке инфор­мации;

Исключать дублирование в работе каждого звена системы;

Обеспечить предварительную обработку информации в пунктах ее сбора для целей использования результатов обработки на местах ее возникновения;

Исключить передачу в ВЦ АО избыточной информации;

Обеспечивать возможность синтезирования полученной информа­ции в необходимых для управления разрезах;

Исключить и свести к Минимуму ручной труд при заполнении пер­вичной учетной документации;

Быть экономически эффективной в сравнении с действующей системой оперативного учета.

Реализация этих требований возможна при условии насыщения всех подразделений АО современными средствами периферийной и дру­гой оргтехники, обеспечивающими максимально возможную механи­зацию и автоматизацию процессов регистрации, предварительной обработки и передачи информации в ВЦ. При этом весьма важным условием является строго обоснованный выбор периферийных уст­ройств с точки зрения их технических возможностей, надежности и способности обеспечить выполнение указанных требований системы оперативного учета.

Для управления производством требуется определенный перечень данных, характеризующих результаты работы каждого цеха и его под­разделений, их регистрация на соответствующие технические носи­тели и передача в ВЦ для последующей обработки. При определении перечня регистрируемых данных необходимо стремиться к его мини­мальной величине и вместе с тем к обеспечению решения на ЭВМ большего количества задач для целей управления.

Одним из наиболее важных факторов минимизации регистрируе­мых данных является ведение учета не по всем параметрам утверж­денных и реализуемых в цехах, отделах, складах планов работы, а только по отклонениям. Это позволяет сократить количество перифе­рийного оборудования, используемого в пунктах сбора информации, и затраты времени на регистрацию данных.

Ниже приводятся основные регистрируемые данные и задачи, решаемые в системе оперативного учета для управления производ­ством.

Регистрируемые данные. Плановая информация – это запланиро­ванная к выпуску номенклатура изделий в количественном и стоимо­стном выражении; изменения в программе выпуска изделий; поступ­ление заявок на изготовление изделий.

Информация о ходе производства: выпуск изделий, СЕ, деталей в разрезе года с разбивкой по кварталам и месяцам сборочными, обра­батывающими и заготовительными цехами АО; поступление готовых деталей и СЕ на центральный склад АО; и их выдача сборочным це­хам; поступление обработанных деталей в кладовые цеха и их выдача на сборочные участки; движение деталей, СЕ и изделий по операци­ям технологического процесса с указанием времени выдачи задания и завершения выполненной работы; движение заделов деталей на рабочих местах; передача деталей и СЕ между участками цеха и цеха­ми АО; брак всех видов; поступление материалов, заготовок, оснас­тки и инструмента в цеховые кладовые и их выдача на рабочие места; время работы и простои оборудования; выход оборудования в ремонт и из ремонта; расход электроэнергии, топлива, воды, пара, горюче­-смазочных материалов, эмульсии и т. д.

В АО и непосредственно в цехах решаются задачи по учету следу­ющих показателей: выполнение производственных программ на уча­стках, в цехах и в организации в целом за месяц, квартал, год в ко­личественном и стоимостном выражении; расходование фонда зара­ботной платы по цехам и участкам; ритмичность хода производства, незавершенного производства, остаточное трудоемкости изготовле­ния изделия (заказа); брак в количественном и стоимостном выраже­нии; выработка и заработная плата по всем категориям работающих; фондоотдача и фондоемкость, себестоимость, отработанное время; выполнение производственных программ и заданий участками и це­хами за смену, сутки, неделю; выполнение экспортных заказов; вы­полнение плана по запасным частям и ремонтным комплектам; меж­цеховые передачи деталей, движение деталей (заготовок) в производ­ственных складах и кладовых; фактические остатки деталей; комплек­тация хода производства; отстающие (опережающие) детали и др.

Для организации и проведения работ по регистрации информации на местах ее появления в цехах, складах (кладовых) создаются пунк­ты сбора информации, на которых не только осуществляется регист­рация информации о результатах производственной деятельности цеха, но и производится некоторая предварительная ее обработка.

Рис. 2. Схема регистрации, обработки и передачи оперативной информации о ходе производства в обрабатывающем цехе

Типы и количество периферийного оборудования, которым оснащаются пун­кты сбора информации, определяются исходя из объема и сложнос­ти выполняемых работ.

Предусматривается следующий порядок регистрации и обработки информации:

регистрация первичной информации, характеризующей состояние производства в числовой форме, т. е. фиксирование информации на первичных планово-учетных документах с помощью технических средств на машинные носители или непосредственно в вычислитель­ный комплекс (ВК) цеха; накопление и передача первичной информации (документов или машинных носителей) с места ее образования в ВК цеха; проведение расчетов в ВК цеха по алгоритмам, определяющим ход обработки информации для целей сводного учета и управления;

1.6. Контроль и анализ хода производства

Контроль за ходом производства имеет целью выявление отклонений от установленных плановых заданий и календарных графиков производ­ства, неполадок в работе различных подразделений и служб АО.

В процессе контроля на уровне АО и цехов проверяется:

Выполнение номенклатурного плана выпуска изделий;

Передача подразделениям ДСЕ и заготовок;

Состояние заделов ДСЕ и заготовок;

Состояние оперативной подготовки производства;

Обеспечение производства технологической оснасткой, материа­лами и т.д.

Кроме того, в ходе производства контролируется работа отстаю­щих участков и цехов, уникального оборудования, выполнение вне­плановых срочных заданий.

В единичном производстве объектами контроля являются графики оперативной подготовки производства и сроки выполнения важней­ших работ по отдельным заказам. Контроль за состоянием заделов осуществляется в комплектах на заказ, а за подготовкой производства - по особо важным позициям.

В серийном производстве контролируются номенклатура, количество и сроки выпуска сборочных единиц, ведущих деталей, состояние складских заделов заготовок, деталей, степень комплектной обеспе­ченности сборочных работ. Контроль выполнения плановых заданий в зависимости от типа производства выполняется посменно, по ка­лендарным планам-графикам выпуска деталей, по заказу в целом. Заделы контролируются в разрезе деталей и в групповых комплектах.

Для массового производства объектами контроля являются такт работы поточных линий (конвейеров) и заделы на всех стадиях про­изводственного процесса. Контроль выпуска изделий осуществляется по часам суток в соответствии с установленным тактом, состояние заделов проверяется в подетальном разрезе, строго контролируются отстающие детали.

Требования к контролю за ходом производства:

Оперативность в выявлении фактов, причин и величин отклоне­ний от календарных планов (графиков) и внутрисменного ритма при выполнении производственных заданий, фактов невыполнения опе­ративных решений по регулированию движения материальных пото­ков и распоряжений диспетчера;

Контроль отклонений от календарных планов (графиков) должен быть организован во всех звеньях основного производственного про­цесса, начиная от поступления в цехи сырья, заготовок, полуфабри­катов, комплектующих изделий и кончая сдачей готовой продукции на склады отдела сбыта.

Главную роль в подготовке информации, необходимой для при­нятия и обоснования решений по регулированию хода производства, играет анализ. В процессе анализа осуществляется всесторонняя оцен­ка функционирования объекта управления, анализируются причины отклонений от запланированного уровня, выявляются производствен­ные резервы, определяются возможные альтернативы управленческих решений, реализуемых на этапе регулирования.

Оценка функционирования процесса производства в ходе контро­ля и анализа осуществляется на базе технико-экономических показа­телей, отражающих степень эффективности использования отдельных видов средств и предметов труда, а также рабочего времени. Эти по­казатели являются объективными характеристиками протекания про­изводственного процесса. Выделяется две группы показателей: пока­затели, характеризующие количество и качество выпускаемой продук­ции, и показатели, свидетельствующие о наличии и использовании производственных ресурсов. Существуют натуральные (шт., кг, кВт-ч), стоимостные (руб.), трудовые (человеко-час, нормо-час) единицы из­мерения показателей.

Показатели, характеризующие количество и качество выпускаемой продукции: объем производства продукции (в натуральных, стоимо­стных и трудовых единицах измерения), уровень выполнения плано­вых заданий по номенклатуре (ассортименту) продукции (%), удель­ный вес продукции, принятой ОТК (отделом технического контро­ля) с первого предъявления (%). Показатели, характеризующие ис­пользование материальных и трудовых ресурсов: себестоимость про­дукции (руб.), численность рабочих (человек), выработка продукции на одного рабочего (в натуральных, трудовых и стоимостных едини­цах измерения), простои оборудования (час); коэффициент загрузки оборудования (%) и др.

Все показатели можно разделить на две большие группы: простые и сложные. Количественные значения простых показателей фиксиру­ются и накапливаются в процессе оперативного учета хода производ­ства. К простым относятся такие показатели, как производство про­дукции в натуральном выражении, численность рабочих, простои обо­рудования и др.

Сложные показатели рассчитываются на базе простых показателей, в большинстве случаев с использованием норм и нормативов расхо­дования ресурсов. Примерами сложных показателей являются: произ­водство продукции в трудовом и стоимостном выражении, средняя выработка продукции на одного рабочего, заработная плата работа­ющих, себестоимость товарной продукции и др.

В каждом конкретном случае необходимо осуществлять тщатель­ный отбор показателей, их состав должен быть минимальным и од­новременно всесторонне отражать объект контроля. Показатели не должны дублировать друг друга. Нельзя стремиться к тотальному кон­тролю, так как затраты на его осуществление значительно превысят объем полезной информации, необходимой для анализа и регулиро­вания. Масштабы контроля должны соответствовать потребностям системы управления в аналитической информации.

1.7. Регулирование хода производства

Регулирование - завершающий этап управления производством, на котором осуществляется процесс разработки и реализации решений по предупреждению отклонений и сбоев входе производства, а в случае их возникновения- по их незамедлительному устранению. Этим достига­ется безусловное выполнение производственных программ и опера­тивных плановых заданий.

Предупреждение или устранение отклонений и сбоев возможны благодаря использованию резервов: материальных, временных и орга­низационных.

К материальным резервам относятся: наличие взаимозаменяемо­го оборудования, рабочих, материалов, заготовок, деталей и инст­румента.

Временные резервы используются благодаря организации сверхуроч­ных работ, дополнительных смен.

Организационные резервы заключаются в возможности перераспре­делять ресурсы между цехами и участками.

Процесс оперативного регулирования включает:

Информационную подготовку для принятия решения;

Разработку и принятие решения;

Реализацию решения и контроль его исполнения.

Информационная подготовка заключается в обработке информации, которая может быть представлена в виде документов: рукописных и машинограмм; устных распоряжений, указаний; видео-, аудио- и дру­гих сигналов.

Этап разработки и принятия решений включает: формирование альтернативных вариантов решений; установление сроков их выпол­нения; выбор исполнителей; обработку дополнительной информации; согласование и утверждение сроков и исполнителей; утверждение варианта решения; выделение ресурсов для реализации решения.

Необходимыми условиями для реализации решения по регулированию являются:

Организационное обеспечение решения, которое означает нали­чие ресурсов в распоряжении лиц, ответственных за реализацию;

Организационное обеспечение, которое подразумевает наличие инструктивных материалов с четкими указаниями, как действовать в той или иной ситуации;

Информационное обеспечение, необходимость которого заключа­ется в возможности проводить согласованные действия всех исполни­телей.

Регулирование хода производства должно отвечать следующим требованиям:

Опираться на четкую организацию оперативного планирования производства, непосредственным продолжением которого она явля­ется;

Предполагать непрерывность контроля и наблюдения за ходом производства;

Осуществлять обязательное быстрое и четкое выполнение распо­ряжений руководства;

Базироваться на четкой ответственности и преемственности опе­ративного руководства производством.

Вся текущая работа по руководству производством в масштабе АО лежит на персонале производственно-диспетчерского отдела (смен­ные диспетчеры и операторы), находящегося в подчинении главного диспетчера объединения.

Организационное построение диспетчерского аппарата АО зави­сит от типа, характера и масштаба производства, производственной структуры объединения. В крупном АО диспетчерская служба может быть подчинена директору по производству. В ПДО акционерного об­щества, как правило, находится центральное диспетчерское бюро, возглавляемое главным диспетчером. В его ведении находятся диспет­черские группы, которые осуществляют взаимодействие с различными структурными подразделениями по обеспечению ритмичного хода производства. В состав центрального диспетчерского бюро входит дис­петчерская группа по заготовительному производству (литейное, куз­нечное, штамповочное), диспетчерские группы по механосборочным, обрабатывающим цехам, вспомогательному производству, а также по службам реализации и обеспечения подготовки производства.

Служба главного диспетчера осуществляет следующие основные функции:

Контролирует ход выполнения производственной программы по основным видам изделий и принимает меры для ликвидации отста­вания от плана по заготовкам и ДСЕ;

Принимает меры к предупреждению перебоев в ходе производства, возникающих в результате нарушений в работе технологического обо­рудования, несвоевременного обеспечения инструментами, матери­алами и полуфабрикатами;

Следит за соблюдением норм заделов по технологическим переходам (заготовок, ДСЕ) в цехах основного про­изводства;

Осуществляет учет и анализ внутривенных простоев оборудования.

Содержание деятельности цеховых диспетчерских служб имеет некоторые различия в зависимости от их назначения; В подразделени­ях литейного производства функции диспетчерской службы сводятся к контролю работы формовочных и стержневых отделений, контро­лю правильности работы склада моделей и своевременной отправке годных отливок на центральный склад заготовок. В цехах заготовитель­ной фазы - кузнечном, термическом, штамповочном, заготовитель­ном, сварочном, которые являются крупными потребителями металла, основные функции диспетчерской службы сосредоточиваются на свое­временном обеспечении производственных участков металлом и на контроле за соблюдением графика запуска-выпуска деталей. Особы­ми объектами диспетчерского контроля в кузнечном и штамповочном цехах является своевременное выполнение графиков переналадки штампов для выпуска деталей в соответствии с графиком их запуска-выпуска. В цехах механосборочного производства функции диспетчер­ского аппарата сосредоточены на контроле за обеспечением подраз­делений заготовками и полуфабрикатами по всей закрепленной за цехом номенклатуре.

Диспетчерский аппарат цеховых производственных подразделений контролирует и регулирует изготовление продукции всей номенклатуры, закрепленной за подразделением, и выполняет следующие ос­новные функции:

Сосредоточение всей информации о ходе производства, поступа­ющей от участков и других служб цеха;

Получение сообщений от производственных участков о неполад­ках и отдельных задержках в производстве, мешающих выполнению плановых заданий текущего дня или смены;

Руководство выполнением цехом суточных заданий и оперативно­го графика изготовления деталей;

Наблюдение за комплектным и своевременным снабжением участ­ков материалами и инструментом на основании сообщений участков и других служб цеха;

Выдача оперативных распоряжений и указаний участкам и служ­бам цеха по устранению задержек в производстве и контроль выпол­нения этих распоряжений;

Регулирование отпуска участкам дефицитных материалов и конт­роль поступления их в цех на основе данных склада материалов;

Контроль работы служб, осуществляющих подготовку производства, в части своевременного обеспечения основного производства всем необходимым для выполнения участками цеха текущих заданий;

Информация руководства цеха и начальника ПДБ о неполадках, требующих их непосредственного вмешательства;

Проведение систе­матических диспетчерских совещаний по вопросам выполнения уча­стками текущих заданий;

Составление диспетчерских рапортов о ходе выполнения суточных заданий;

Контроль за своевременным выходом из ремонта оборудования на основе графика ремонта.

Эффективность деятельности диспетчерской службы во многом зависит от организации взаимосвязи и взаимодействия центральной диспетчерской службы с другими функциональными подразделения­ми АО, обеспечивающими и обслуживающими основное производ­ство:

С технической подготовкой производства - при внесении изме­нений в конструкцию выпускаемых изделий, направленных на модер­низацию отдельных ДСЕ, при возникновении различного рода затруд­нений в ходе производства, при возникновении отклонений от установленной технологии по причине выхода из строя технологического оборудования и приня­тия мер с целью организации временной технологии производствен­ного процесса;

С отделом главного механика и главного энергетика осуществля­ется взаимосвязь в части контроля организации ремонта технологи­ческого оборудования, а также для принятия необходимых мер в случае аварии или выхода из строя оборудования;

С отделом материально-технического обеспечения взаимосвязь диспетчерской службы заключается в контроле за бесперебойным снабжением производства металлом, материалами и комплектующи­ми изделиями, а также контроле за поддержанием установленного нормативами уровня запасов на его складах.

Особое место занимают взаимоотношения диспетчерского аппа­рата с аппаратом оперативного управления производством. Обе эти службы находятся в составе единого органа оперативного управления основным производством - в ПДО акционерного общества.

В процессе контроля и анализа хода производства главный диспет­чер ежедневно получает из ВЦ АО необходимую информацию о ре­зультатах работы за прошедшие сутки по соответствующим формам.

Взаимосвязь между этими службами не только носит информаци­онный характер, но и заключается в принятии совместных решений по оперативным вопросам в связи с отклонениями в производстве. Варианты указанных решений вырабатываются на основе автомати­зированной обработки данных оперативного учета, результатов кон­троля и анализа хода производства на АРМ управленческого персо­нала цехов и в ВЦ АО.

Наиболее эффективная работа диспетчерского персонала достига­ется на основе функционирования в АО автоматизированной систе­мы контроля и анализа, экспертных систем в сочетании с интегри­рованной автоматизированной системой управления (ИАСУ), обес­печивающих комплексное решение всех задач управления производ­ством.

ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Рассмотрим применение оперативного управления производством на НАЗ «СОКОЛ». На этом предприятии ведётся серийное и мелкосерийное производство продукции, а именно – самолётов, агрегатных узлов и элементов их оснастки.

При технологическом строении цехов, как на рассматриваемом предприятии, межцеховое оперативное планирование осуществляется цепным методом - производственные программы цехов разрабатываются в порядке, обратном ходу технологического процесса. Первой составляется производственная программа последнего (выпускающего), сборочного цеха. Далее, исходя из программного задания по выпуску сборочного цеха, строят программу выпуска обрабаты­вающего, например, механического цеха, подготавливающего про­дукцию для выпускающего цеха, а по ней - программу запуска для заготовительного цеха, например, кузнечного и, наконец, на основе последнего - программное задание по запуску для литей­ного цеха. Таким образом, одна за другой составляются вытекаю­щие друг из друга программы основных цехов.

В условиях устойчивой номенклатуры выпускаемой продукции программа изготовления деталей (заготовок) данного наименования обрабатывающим или заготовительным цехом исчисляется следующим образом:

N вып = N пост + N п.ск + DL скл;

N зап = (N вып + DL цикл) 100 / (100 - П о)

где N пост - количество деталей (заготовок) данного наимено­вания, предназначенных к поставке в следующий потребляющий цех (т. е. полуфабрикаты);

N п.ск - количество деталей для сдачи на сбытовой склад завода (т. е. готовая продукция);

N вып - количество деталей для выпуска в данном пла­новом периоде;

DL скл , DL цикл - отклонения (на начало планового периода) вели­чины складского и циклового заделов от установ­ленного норматива;

П 0 - процент отсева (брак и пр.) по отношению к сум­марному запуску, определяемый по данным ста­тистической отчетности.

N вып = 8 + 3 – 0 = 11 изделий будет выпущено в 2006 – 2007 годах цехами основного производства, в соответствии с графиком (Прил.1 )

Календарный план запуска-выпуска деталей, узлов и других комплектов должен обеспечивать согласованную во времени рит­мичную работу всех смежных по технологическому процессу цехов. Это достигается так называемыми опережениями в работе. Кален­дарным опережением называется величина календарного времени от запланированной даты выпуска серии изделий до запуска дета лей или узлов на определенной стадии производства. По опереже­нию можно определить, за сколько дней до выпуска готового из­делия должна быть запущена в обработку партия данных деталей на каждой технологической стадии производства. Чем большее количество цехов проходит деталь и чем длительнее ее цикл внутри каждого цеха, тем раньше она должна быть запущена в производ­ство по отношению к деталям, проходящим меньшее количество цехов и операций. Величина опережения может быть выражена в днях, в изделиях или в порядковых номерах изделий (которые присваиваются также комплектам заготовок, узлов).

Величина опережения слагается из длительности производст­венного цикла и резервного времени, обеспечивающего своевре­менное начало работ на последующей фазе процесса при возникно­вении каких-либо перебоев. Опережение может рассчитываться как по запуску детали по каждому цеху, так и по выпуску ее цехом.

Опережение времени окончания каждой технологической ста­дии определяется в размере длительности цикла последующих за ней технологических стадий вплоть до выпуска изделия.

Следовательно, расчет величины опережений по технологиче­ским стадиям производится сложением длительности производст­венных циклов (дней) от запланированного выпуска изделия до каждой технологической стадии в направлении, обратном ходу тех­нологического процесса. Опережения рассчитываются по отдель­ным цехам и деталям изделия.

Так, например, в основном производстве, если производственный цикл для данной детали в заготовительном цехе равен 5 дням, в механическом - 18, в узло­вой сборке - 6, в общей сборке - 9, резервное опережение между цехами -4 дня, то опережение по запуску в узловую сборку со­ставит:

t з.сб = Т узл. сб + t рез.сб + Т общ. сб = 6 + 4 + 9= 19 дней.

Опережение по выпуску из узловой сборки составит:

t в.сб = t рез.сб + Т об. сб = 4 + 9 - 13 дней.

Опережение по запуску в механическом цехе:

t з.мех. обр = Т обр + t рез. обр + Т узл. сб + t рез. сб + Т общ. сб = 18+ 4 + 6 +4+ 9 = 41 день.

Опережение по выпуску из механического цеха:

t в. мех. обр = t рез. сб + Т узл. сб + t рез. сб + Т общ. сб = 4 + 6 + 4 + 9 = 23 дня.

Опережение по запуску в заготовительном цехе

t з. загот = Т заг + t рез. заг + Т обр + t рез. обр + Т узл. сб + t рез. сб + Т общ. об =

5 + 4+ 18 + 4 + 6 + 4 + 9 = 50 дней.

Опережение по выпуску из заготовительного цеха будет равно

t в. загот = t рез. заг + Т обр + t рез. обр + Т узл. сб + t рез. сб + Т общ. сб =

4 + 18 + 4 + 6 + 4 + 9 = 45 дней.

График времени опережений приведен на рис. 3.

Межцеховое оперативное планирование осуществляется обычно в отделе главного диспетчера завода. Внутрицеховое оперативно-производственное планирование осуществляется в планово-диспетчерском бюро цеха (ПДБ).

Организационная структура управления НАЗ «СОКОЛ» и структура органов оперативного планирования показана в Приложении 2 и 3 соответственно.

Рис.3 График времени опережений

Известно, что в серийном производстве номенклатура изготав­ливаемых изделий более или менее постоянна и регулярно повторя­ется в программе выпуска. Значительное превышение числа детале-опёраций в сравнении с количеством рабочих мест определяет необходимость изготовления изделий на рабочих местах партиями в порядке чередования с другими изделиями.

В связи с этим в условиях серийного производства важнейшей задачей оперативного планирования является установление и обе­спечение периодичности изготовления изделий в соответствии с планом; определение размера партии выпуска изделий, величины партии деталей и периодичности запуска их в обработку. В связи с этим основными календарно-плановыми расчетными нормативами в серийном производстве являются: размер партии изготовления изделий, нормативный размер партии деталей и периодичность их изготовления, продолжительность производственных циклов обработ­ки партии деталей, календарно-плановых опережений и заделов.

На основании этих нормативов строятся планы-графики работы производственных участков и изготовления продукции (Приложения 4,5,6 ).

В серийном производстве применяется два типа поточных линий. Переменно-поточные и групповые поточные. В соот­ветствии с этим различают несколько вариантов построения кален­дарных графиков работы производственных участков, которые используются на рассматриваемом предприятии:

а) планы-графики работы переменно-поточных линий, которые регламентируют периодичность запуска деталей в обработку и сроки переналадки линии в соответствии с поступлением новой партии деталей;

б) пооперационный стандартный план-график участков, обра­батывающих детали партиями для непрерывной сборки изделий при небольшом числе деталеопераций, выполняемых на одном рабочем месте (5-6 деталеопераций, рис. 4);

в) стандартный план-график запуска-выпуска партии деталей с периодической повторяемостью применительно к непрерывной или строго периодической сборке изделий.

г) календарный план-график сроков подачи деталей на сборку и запусках на первую операцию для серийного производства без строгой периодичности выпуска.

Общими условиями для построения графиков являются: тех­нологические маршруты обработки деталей, с указанием норм вре­мени на обработку деталей, строгое закрепление деталеопераций за станками, месячные программы по деталям и основные нормативы производственного процесса.

Рис.4 Пооперационный план-график работы производственного участка

Наибольшая эффективность решения задач оперативного планирования и дис­петчерского регулирования хода производства на предприятии достигнута за счёт применения автоматизированных систем управления производством (АСУП) и электронно-вычислительных машин. Эти ма­шины способны быстро выполнять различного рода расчеты по составлению графиков загрузки оборудования, распределению ра­бот по рабочим местам, определению потребных материалов, дета­лей, по учету незавершенного производства. В этих условиях диспетчер имеет возможность дистанционного управления работой автоматических систем, поль­зуясь техническими средствами контроля и управления.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате выполнения данной курсовой работы был детально рассмотрен аспект применения оперативного управления производством на предприятии, определены его этапы и области применения.

Оперативное управления производством является незаменимой и неотъемлемой частью процесса организации производства, важнейшим рычагом повседневного руководства производственной деятельностью предприятия.

Оперативное управление предполагает детальную разработку планов предприятия и его подразделений - цехов, производствен­ных участков, бригад и рабочих мест на короткие отрезки време­ни - месяц, декаду, пятидневку, сутки, смену. При этом задача разработки плана органически и функционально сочетается с орга­низацией его выполнения.

ЛИТЕРАТУРА

1. Организация, планирование и управление деятельностью промышленного предприятия. Под ред. Бухало С.М. –Киев: Вища школа, 1989

3.1.1. Управление развитием производства

3.1.2. Функции оперативного управления

3.1.3. Организация оперативного управления

3.1.4. Диспетчерская служба и ее функции

3.1.1. Управление развитием производства

Управление развитием производства - это сознательное регу­лирование процесса производства в целях повышения его эффек­тивности, роста производительности труда, улучшения качества продукции.

Основная цель управления состоит в том, чтобы добиться ра­ционального функционирования производственных подразделе­ний за счет руководства «сверху» путем создания адаптивных ин­формационных систем, сложного набора оптимизационных моде­лей и количественных методов, способных быстро обнаружить и предложить вариант ликвидации каждого незапланированного от­клонения на любом этапе производственно-сбытового цикла.

Цели, составляя суть деятельности в области управления про­изводством, определяют подход к постановке задач, выработке стратегии и тактики решения.

При принятии решений по выбору целей производства прежде всего определяют их приоритетность применительно к главной цели и разрабатывают меры по оптимизации. Внедрение решения представляет собой текущую функцию, связанную с оперативным управлением и регулированием производства, главную в деятель­ности руководителя производства.

В рамках целей, разрабатываемых для организации в целом, ставят конкретные задачи для каждого производственного подраз­деления. Их можно сформулировать следующим образом:

постоянное внедрение в производство новых, более совершен­ных товаров;

систематическое сокращение всех видов затрат на производ­ство единицы продукции;

повышение качественных и потребительских характеристик изделий при снижении цен на выпускаемую продукцию;

снижение издержек во всех звеньях производственно-сбытово­го цикла при постоянном внедрении в серийное производство но­вых изделий, расширении номенклатуры выпускаемой продукции и изменении ее ассортимента.

Разработка целей и задач должна основываться на анализе со­временного положения организации и тех перспектив, которые могут для нее открыться.

Всякое производство имеет определенную территориальную и отраслевую структуру, в нем идут процессы специализации, тех­нического прогресса и др. Все эти черты объективны и управление производством должно следовать законам управляемого объекта.

В системе управления должны учитываться характер производ­ства, условия снабжения, сбыта и т. д.; материальная сторона про­изводства и характер участия работников в нем; отдельные факто­ры или параметры - качество продукции, издержки и т. д.

Основное требование к управлению - приспособленность к современным условиям производственно-технологического цикла:

фондоемким и гибким производствам;

быстро принимаемым решениям;

большой роли человеческого фактора;

совершенствованию качества продукции;

сокращению производственных затрат;

эффективному использованию производственных площадей;

расширению сферы услуг и обслуживания выпускаемой про­дукции.

Крайне важное значение для повышения эффективности про­изводства имеет разработка принципов инвестирования:

следование долгосрочной перспективе в формировании порт­феля инвестиций, поскольку невозможно точно определить тен­денцию развития рынка, а следовательно, и проведение соответ­ствующих операций;

покупка по низкой цене и продажа по максимально высокой, планирование деятельности с учетом таких факторов воздействия на рынок, как операции с различными фондами, которые оказы­вают существенное влияние на рыночные механизмы;

наличие всех видов информации, необходимых для принятия правильных инвестиционных решений.

В основе организации любого трудового процесса лежит техно­логический процесс, который определяет необходимую последо­вательность и содержание трудовых операций и соответствующие им средства, приемы и методы труда. Система управления техно­логией ориентирована на управление инвестициями и обеспече­ние наиболее эффективного использования техники, оборудова­ния. Она включает также процедуры организации производства, рабочих мест, рациональное использование производственных площадей, обучение работников передовым навыкам, повышение их квалификации.

Специфика управления производством в условиях рынка ха­рактеризуется следующими факторами:

сокращением жизненного цикла товара, расширением номенк­латуры выпускаемых товаров при уменьшении их объемов (вместо выпуска больших партий стандартных продуктов);

существенным усложнением технологических процессов, обус­ловливающим повышение требований к квалификации и уровню подготовки рабочих и специалистов;

возрастанием требований к качеству обслуживания и срокам исполнения заказов.

Новые условия, сложившиеся на рынке, потребовали создания более простых и гибких систем управления. Современные системы управления имеют следующие признаки:

небольшие подразделения с меньшим числом работников бо­лее высокой квалификации;

минимальное число уровней управления; создание организационных структур, основанных на группах (командах) специалистов;

составление графиков и производственных программ, ориенти­рованных на запросы потребителей;

минимальные запасы на складах;

незамедлительная реакция на происходящие во внутренней и внешней среде изменения;

наличие легкопереналаживаемого оборудования;

высокая производительность труда и низкие затраты;

высокое качество выпускаемой продукции и ориентация на прочные связи с потребителями.

Эффективное развитие организации предполагает, что перво­степенное значение придается технической новизне и качеству то­варов, быстрой замене устаревшей продукции, что требует сокра­щения времени между разработкой и производством нового вида товаров и услуг, постоянного совершенствования их качества и потребительских свойств в течение всего жизненного цикла.

Важнейший фактор достижения высокого уровня конкуренто­способности организации - концентрация производства в рамках крупных компаний. В них удается сочетать сложные организаци­онные структуры и новейшие технические средства управления. Уровень конкурентоспособности организации определяется и та­кими факторами, как производство новых видов продукции, фор­мирование соответствующего спроса у потребителей. Это требует высоких затрат на научно-исследовательские и конструкторские расчеты, постоянного обновления ассортимента, систематической разработки и быстрого освоения новых образцов изделий, повы­шения производительности труда, гибкости и эффективности производства, снижения издержек и затрат, обеспечения повыше­ния качества и надежности новых изделий при одновременном снижении цен на них.

Совершенствование управления производством предполагает:

ориентацию деятельности организации на долгосрочную перс­пективу;

диверсификацию производства;

инновационную деятельность;

максимальное использование творческой активности персо­нала;

зависимость продвижения работников и оплаты их труда от ре­альных результатов деятельности.

3.1.2. Функции оперативного управления

Оперативное управление охватывает все стороны организации производства, являясь средством координации. Без него деятель­ность организации не может быть прибыльной.

Цель оперативного управления - обеспечить эффективное осуществление производственного процесса. Оно охватывает:

определение объема единовременно изготовляемой продукции;

оперативное планирование места и времени изготовления про­дукции;

координацию прохождения внутрипроизводственных и вне­шних заказов;

выдачу нарядов на проведение работ;

установление сроков сдачи и поставки продукции и контроль за их соблюдением;

обеспечение оптимальной загрузки рабочих и оборудования в производственном процессе;

размещение заказов на материалы.

Важнейшие функции оперативного управления следующие.

Координация и контроль функционирования всей производ­ственной структуры, включая получение и оформление заказов, сдачу их в производство, составление календарных планов и на­блюдение за выполнением всех других функций оперативного уп­равления.

Подготовка и распределение всей необходимой документа­ции.

Календарное планирование - установление сроков выполне­ния каждого задания.

Организация производственного процесса - научно обосно­ванное определение того, каким образом, где и с какими издерж­ками могут быть качественно изготовлены (произведены) товары и услуги.

Контроль издержек производства, связанных с конструиро­ванием, планированием и производством продукции или услуг.

Организация технического обеспечения - выбор техники, машин, оборудования, их конструирование, размещение заказов на технику и оборудование, отправка, учет, хранение, выдача, ре­монт и замена.

Контроль и регулирование запасов - обеспечение производ­ства необходимыми материалами в нужном месте, в требуемом ко­личестве и в соответствующее время.

Диспетчеризация - регулирование выполнения работе соот­ветствии с принятой технологией, производственными нормати­вами и календарным планом.

Оперативное управление производством осуществляется на ос­нове непрерывного (повседневного) слежения за его ходом, ока­зывает целенаправленное воздействие на коллективы цехов, учас­тков (бригад), рабочих для обеспечения безусловного выполнения утвержденных производственных программ.

Это достигается:

распределением работ по коротким периодам времени (декада, неделя, сутки, смена) в цехах, на производственных участках (бригадах) - в подетальном и узловом разрезах, а для рабочих мест - в подетально-пооперационном виде;

четкой организацией сбора и обработки информации о ходе производства;

комплексным использованием средств вычислительной техни­ки для подготовки вариантов управленческих решений;

повседневным анализом и владением производственной ситуа­цией в каждом звене организации;

своевременным принятием решений и организацией работы по предупреждению нарушений в ходе производства или для быстро­го его восстановления в случае отклонений от запланированной траектории управления.

3.1.3. Организация оперативного управления

Процедура оперативного управления тесно связана с техноло­гией и регулированием производства. Функции управленческого персонала по оперативному управлению - основа для выработки вариантов воздействия на ход производства. В связи с этим важно конкретизировать их по отделам и службам.

Оперативное управление производством представляет собой непосредственное продолжение функций технических и технологических служб, особенно в части разработки технологических процессов, их подготовки и оснащения. Как известно, технологи­ческая подготовка производства определяет последовательность обработки исходных материалов, выполнение операций техноло­гического процесса с применением соответствующей техники. На этой базе устанавливают квалификационные требования к испол­нителям и нормы выработки (нормы обслуживания), а также про­чие нормативные данные по обеспечению производства оборот­ными средствами (семенами, кормами, удобрениями и т. д.). Опе­ративное управление получает от технических и технологических служб нормативные данные, на базе которых должно осуществ­ляться производство продукции.

Иной характер имеет связь между оперативным управлением и экономической службой организации. Последняя определяет хо­зяйственные результаты, которые должны быть достигнуты, а так­же допустимый объем ресурсов и затрат, которые могут быть ис­пользованы в процессе производственно-хозяйственной деятель­ности. Тем самым она как бы устанавливает целевую функцию и ограничительные условия, в которых должно осуществляться про­изводство продукции. Оперативное управление, в свою очередь, должно обеспечить выпуск этих продуктов, не выходя за рамки имеющихся ресурсов и рационального их использования. Таким образом, оперативное управление производством осуществляется под контролем экономической службы, а его уровень оценивается по достигнутым результатам и затратам.

Связи оперативного управления производством со вспомога­тельными и обслуживающими подразделениями также имеют ряд особенностей. Задачи оперативного управления сводятся к опре­делению потребности в технике и оборудовании, организации обеспечения ими основного производства. Кроме того, распреде­ляя производственные задания между исполнителями и устанав­ливая сроки их выполнения, следует учитывать наличие и состоя­ние необходимых резервов для выполнения работ в связи с изме­нением условий производства.

С развитием научно-технического прогресса требования к оперативному управлению возрастают. Высокая интенсивность производства приводит к большим затратам времени на сбор, упорядочение, обработку и передачу информации. В результате руководители не успевают перерабатывать ее, ухудшаются каче­ство и эффективность управленческих решений. Руководители и специалисты, вместо того чтобы работать над совершенствовани­ем технологии, рационализацией хозяйственной деятельности, за­нимаются подготовкой справок, отчетов и т. д. В результате растут затраты времени на оперативное управление производством. По обобщенным данным научно-исследовательских учреждений, доля затрат рабочего времени на оперативное управление у руко­водителей и специалистов сельскохозяйственных организаций до­стигает 40-50 %. Кроме того, функции оперативного управления децентрализованы и организационно не оформлены, поэтому каждому руководителю приходится принимать решения на основе ограниченной информации, а это снижает их качество.

Основные факторы, свидетельствующие о недостаточной эф­фективности оперативного управления, следующие:

отсутствие четкой системы соподчинения и регламентации прав и обязанностей;

низкий уровень концентрации и специализации управленчес­ких работ;

недостаток научно обоснованных систем оперативного плани­рования и информационного обеспечения;

низкая оснащенность техническими средствами связи и сред­ствами обработки информации и др.

Средство устранения перечисленных недостатков - создание
единого центра по оперативному управлению на базе диспетчерс­кой службы.

3.1.4. Диспетчерская служба и ее функции

Под диспетчерской службой понимают централизованную форму оперативного управления с помощью технических средств связи, на основе сбора информации, ее обработки, осуществления оперативного контроля и регулирования производства.

Диспетчерская служба позволяет значительно повысить про­изводительность управленческого труда, нормы управляемости и эффективность управления. Она включает диспетчерский персо­нал, комплекс технических средств управления (внутрифирмен­ная радио- и телефонная связь, средства наглядного отображения информации), методы централизованного оперативного управления.

Система диспетчерского регулирования хода производства дол­жна отвечать следующим требованиям:

опираться на четкую организацию оперативного планирова­ния, непосредственным продолжением которого она является;

организовывать непрерывность контроля и наблюдения за хо­дом производства;

осуществлять быстрое и четкое выполнение распоряжений руководства;

базироваться на ответственности и преемственности оператив­ного руководства.

Диспетчерская служба выполняет следующие функции.

Оперативный анализ - основа выполнения функций опера­тивного управления. В процессе анализа определяют степень вы­полнения плана, устанавливают причины отклонений, разрабаты­вают варианты решения проблем. Важен анализ конкретной про­блемной ситуации. Анализируют выполнение плана работ, ис­пользование трудовых и технических ресурсов, материальных и трудовых затрат на производство и сбыт продукции, качество тру­да и продукции.

Оперативное целеполагание и планирование - это выработ­ка целей и планирование развития производства и социальной сферы. В проблемной ситуации выбирают краткосрочные цели, призванные устранить возникшие проблемы. Оперативное плани­рование заключается в составлении месячных, декадных, сменно-суточных заданий для коллектива организации, его подразделений и отдельного работника. Одна из функций планирования - само­стоятельное решение работниками центрального диспетчерского пункта вопросов расстановки кадров и вариантов решения про­блем, представляемых диспетчерскому совещанию.

Оперативная организация управления - распределение дол­жностных полномочий по решению проблем, расстановка техни­ческих и трудовых ресурсов, создание нового краткосрочного организационного и функционального регламентирования, под­держание постоянной связи с помощью технических средств с ру­ководителями, специалистами, рабочими для обеспечения устой­чивости, гибкости и адаптивности механизма управления.

Оперативное регулирование хода выполнения плановых про­грамм - обеспечивает взаимодействие коллективов различных подразделений, надежную двустороннюю связь руководителей, специалистов и работников центрального диспетчерского пункта, выявление срыва планов, отклонений от графика их выполнения и оперативное их устранение, корректировку планов, распростра­нение распоряжений работников аппарата управления по ликви­дации возникших проблем, активизацию деятельности трудовых коллективов.

Оперативный учет и контроль - осуществляют на основе сбора, обработки и анализа информации, диспетчерской докумен­тации с помощью средств наглядного отображения информации. Контроль осуществляется за выполнением оперативных планов, текущими изменениями в организации труда и производства, реа­лизацией распоряжений и указаний руководителей и специалис­тов, соблюдением режима использования технических и трудовых ресурсов, технологических приемов, проверкой технического со­стояния машинно-тракторного парка, качеством труда и продук­ции, социальными, санитарно-гигиеническими, эстетическими и психологическими условиями производства.

Оценка оперативной работы включает постоянный анализ вы­полнения решений, который проводят работники центрального диспетчерского пункта, диспетчерское совещание и руководители организации.

Деятельность диспетчерской службы регламентируется Поло­жением о диспетчерской службе и распорядком дня диспетчерс­кой службы.

Объекты диспетчеризации - производственные, перерабатыва­ющие и подсобные подразделения, транспортные средства руко­водителей и специалистов, мобильные средства.

Диспетчерская система управления будет хорошо функциони­ровать тогда, когда все ее подсистемы взаимосвязаны.

В техническую подсистему диспетчерской службы входят: внутрифирменная автоматическая и диспетчерская телефонная связь, директорская связь, диспетчерская радиосвязь, вещательнопоисковая связь, устройства передачи технологической и другой информации (телеконтроль, телеизмерение, телесигнализация, фототелеграф, телетайп, промышленное телевидение), средства фиксирования информации (диктофон, магнитофон), измери­тельная и вычислительная техника, средства наглядного отобра­жения информации.

Информационную подсистему диспетчерской службы пред­ставляют все виды информации, циркулирующей в системе, мето­ды и средства работы с ней. Информационные потоки определя­ются функциями диспетчерской службы, уровнем организации системы управления, числом объектов диспетчеризации, объемом производства и т. д.

На центральном диспетчерском пункте составляют следующие документы: журналы диспетчера, диспетчерских совещаний, учета заявок от подразделений, учета производства и реализации про­дукции; оперативные графики выполнения основных работ; конт­рольные графики проведения технических уходов за автомобиля­ми и другой техникой. Для улучшения восприятия основные виды оперативной информации могут быть отображены на стендах, планшетах, диаграммах.

Функционирование диспетчерской службы осуществляют по установленному графику, который составляют с учетом правил внутреннего распорядка и производственной необходимости. В распорядке работы диспетчерского пункта указывают время и вид выполняемой работы, ее конкретных исполнителей. Этот распо­рядок меняется в зависимости от времени года. В летний период продолжительность работы обычно устанавливают с 7 до 20-22 ч, зимой - с 7 до 17-18 ч. Отдельные организации практикуют круглосуточную работу. Наряду с распорядком работы разрабаты­вается график передачи оперативной информации из подразделе­ний.

На должность старшего диспетчера назначают специалиста сельского хозяйства, имеющего организаторские способности и опыт работы, хорошо знакомого с условиями производства в данной организации. Диспетчер обязан знать технологию производ­ства, технику и правила ее использования, планирование, уметь анализировать работу подразделений и машинно-тракторного парка, самостоятельно решать многие оперативные вопросы. В ряде организаций старший диспетчер - заместитель руководителя организации по оперативной работе. В структуре управления дан­ная служба имеет самостоятельное значение, ее руководитель не­посредственно подчиняется руководителю организации.

Опыт работы сельскохозяйственных организаций повсемест­но показал высокую эффективность диспетчеризации. При ней достигается более оперативное маневрирование трудовыми и ма­териальными ресурсами, сокращаются простои техники и рабо­чей силы, особенно по организационным причинам, повышается культура управления производством в целом. Затраты на органи­зацию диспетчерской службы окупаются, как правило, за 1 - 2 года. У руководителей и главных специалистов, как показали результаты исследований, сокращаются затраты времени на опе­ративное управление на 20-35 %, в связи с чем они могут лучше выполнять другие функции, прежде всего перспективного харак­тера.

Общие способы оценки экономической эффективности дис­петчерской службы в сельском хозяйстве еще не разработаны. Обычно применяют такие показатели, как прирост валовой про­дукции, сменной и сезонной выработки на трактор, комбайн, ав­томашину, сокращение простоев, сроков выполнения работ, сни­жение их себестоимости и т. д.

Объем работ, выполняемых диспетчерской службой, может быть различен, особенно в части оперативного распорядительства. В последние годы в связи с расширением самостоятельности внут­рихозяйственных подразделений многие виды работ по оператив­ному распорядительству переданы на более низкий уровень уп­равления - управляющим, бригадирам, однако это не исключает необходимости координации работ с помощью оперативного уп­равления в целом по организации.

Благодаря диспетчерской службе другие функциональные и ли­нейные службы управления получают возможность решать задачи, связанные с долгосрочными перспективами развития хозяйства, заниматься решением таких проблем, как совершенствование тех­ники и технологии производства, организация труда, внедрение в производство новейших достижений науки и передового опыта.

Для решения вопросов оперативного управления аппарат дис­петчерской службы должен обладать соответствующими знания­ми. Деятельность диспетчера основывается на правильной оценке хода производства, умении предвидеть последствия отклонений от плана и наметить конкретные мероприятия, ведущие к устране­нию обнаруженных недостатков. Для этого диспетчерский аппа­рат помимо знания сельскохозяйственного производства должен обладать способностью к прогнозу и анализу, умением быстро ориентироваться в сложной, постоянно меняющейся производ­ственной обстановке.

Структура диспетчерской службы определяется масштабами производства, его концентрацией, территориальным размещени­ем, удаленностью производственных подразделений, содержани­ем и объемом выполняемых работ. В крупных сельскохозяйствен­ных организациях оперативное управление осуществляется через центральный диспетчерский пункт и сеть диспетчерских пунктов при производственных подразделениях, в средних и небольших хозяйствах - через центральный диспетчерский пункт и диспет­черские посты в бригадах и фермах.

Руководит диспетчерской службой в хозяйствах главный (стар­ший) диспетчер, выполняющий функции заместителя по опера­тивному управлению. На эту должность обычно назначают квали­фицированных, опытных специалистов, имеющих практику руко­водства сельскохозяйственным производством. Главному диспет­черу подчиняются по оперативным вопросам все руководители подразделений основного и обслуживающего производств.

Сфера деятельности главного (старшего) диспетчера чрезвы­чайно разнообразна. Практика работы диспетчерской службы по­казала, что ему приходится решать вопросы, требующие разносто­ронних знаний.

Непосредственный помощник главного (старшего) диспетчера по оперативному управлению - диспетчер-оператор, обеспечива­ющий своевременное поступление, прием и обработку оператив­ной информации о ходе производственного процесса, подготовку ее для руководителей хозяйства и вышестоящих организаций.

Контрольные вопросы

1. Что такое управление развитием производства?

2. Каковы основные требования к управлению производством?

3. Перечислите функции оперативного управления производством.

4. Какие вы знаете принципы оперативного управления?

5. Как организуется оперативное управление?

6. Каковы функции и подсистемы диспетчерской службы?

Практическое задание

1. Рассчитайте оптимальное количество самостоятельных структурных звеньев и заместителей директора, если числен­ность промышленно-производственного персонала предприятия 1830 человек.

2. Проведите анализ использования рабочего времени и раз­работайте мероприятия по его улучшению на основе проведен­ных на предприятиях одной отрасли исследований рабочего вре­мени руководителей, главных специалистов, начальников отделов и цехов методом фотографии рабочего дня.

Нормативное соотношение организационно-распорядитель­ных и инженерных (специальных) работ в деятельности руково­дителей приведено в таблице (%).

На основе этих данных произведите расчет следующих по­казателей:

1) использования рабочего времени руководителей, главных специалистов, начальников отделов и цехов;

2) возможного повышения эффективности использования рабочего времени;

3) возможного повышения производительности труда. Кроме того, сопоставьте нормативные соотношения органи­зационно-распорядительных и инженерных работ в деятельнос­ти руководителей с результатами обработки фотографии рабо­чего дня и разработайте предложения по совершенствованию использования рабочего времени (%).

3. В аппарате управления организации проведено исследование затрат рабочего времени специалистов экономических служб методом самофотографии. Результаты приведены в таблице (мин.).

Категории затрат рабочего времени	Гл. экономист	Гл. бухгалтер	Экономист	Технолог	Специалист отдела сбыта	Специалист ПЭО	Бухгалтер	Оператор	Техник	Специалист отдела кадров
Организационно-распорядительная деятельность
Инженерная работа
Исполнительская работа
Повышение квалификации
Потери времени по организационно-техническим причинам

Требуется:

определить показатели, характеризующие использование рабочего времени специалистов и служащих в структурном разрезе;

4. общее число специалистов и служащих на предприятии – 93 человека. Число специалистов и служащих, на которых распространяются положения о должности, - 40 человек. Данные о времени выполнения работы, несвойственной для категорий специалистов и служащих, в таблице (мин.).

Требуется:

определить удельный вес несвойственных специалистам и служащим функций в фонде рабочего времени;

5. Кейс: «RENAU – немецкое качество – мировая известность».

Г-н Иванов И.И. – опытный специалист в области ПВХ-производства, прошел обучение и стажировку в Германии на фирме RENAU. Успешно пройдя первый курс обучения, наладив связи с крупными германскими фирмами, Иванов решил открыть свой собственный бизнес в России – компанию «Стройпласт». Для начала он решил заниматься исключительно поставками германского профиля фирм КВЕ и RENAU на российский рынок, предлагая его российским предприятиям, занимающимся сборкой и монтажом ПВХ-окон. Вот как охарактеризовал г-н Иванов общую стратегию работы фирмы RENAU на международном рынке:

«Немецкая фирма RENAU, где я проходил свою стажировку, поразила меня уровнем технической оснащенности, присущей немцам аккуратностью и точностью, культурой в отношении с потребителями. Фирма RENAU перерабатывает полимеры в высококачественные технические продукты, предоставляет частичные решения и полностью завершенные системы для всех областей промышленности.

В 40 000 артикулов производимой продукции вложены интенсивные исследования, многолетний опыт работы и высокое техническое обеспечение. Все продукты являются результатом тесного сотрудничества технических специалистов и менеджеров RENAU с поставщиками и клиентами. Основные направления работы компании таковы:

системы водоснабжения и отопления (от разводки сетей в отдельных домах до обогрева производственных помещений);

профиль для окон, рольставней, зимних садов;

бытовая техника (от душевых шлангов до рамы холодильника);

дорожное и подземное строительство (от фильтрующих пленок до труб для транспортировки сжатого воздуха);

мебельное производство (от плинтусов до мебельных кантов);

автомобильная промышленность (от пластиковых комплектующих двигателя до бамперов);

охрана окружающей среды (мембранные фильтры для под­готовки сброса промышленных вод);

электроника и электротехника (от кембриков до корпуса компьютера);

кораблестроение и самолетостроение (от уплотнителей до обшивки);

садовое хозяйство (от водостоков до поливочных шлангов) и пр.

К материалам, которые перерабатывает фирма RENAU, относятся все термопластики, эластомеры, а также целый ряд дю­ропластов. Фирма RENAU имеет устойчивые деловые связи с компаниями Европы - крупными поставщиками сырья первич­ной обработки.

Так, RENAU имеет деловые контакты с французской фир­мой VOX Химическая компания VOX специализируется на вы­пуске антиозонантов, введение которых совместно со специаль­ными UV стабилизаторами в uPVC компаунд (uPVC compounds) значительно повышают стойкость профиля, противостоя окис­лительной деструкции от солнечного излучения и действия ат­мосферного озона в течение десятков лет. UV стабилизаторы поставляет чешская компания USDO. Дюропласты и эластоме­ры поставляются французской химической компанией NeCon и турецкой GressKo.

Из общего выпуска 60% технической продукции произво­дится с использованием рециклята из обрезков ПВХ-профилей. Пункты сбора обрезков ПВХ-профилей имеются как на терри­тории Германии, так и в близлежащих районах. Компания RENAU имеет отношения с восточноевропейскими партнерами - Чехи­ей, Польшей, которые собирают и поставляют ПВХ-обрезки для дальнейшей переработки.

Промышленная продукция RЕНАU поставляется по всему миру. Так, например, кораблестроение Великобритании и самолето­строение России используют в качестве основных уплотнители и обшивку из полимерных материалов фирмы RENAU. На рынок оконного производства России RENAU вышла практически пер­вой, предлагая пластиковый профиль для сборки ПВХ- окон, две­рей, зимних садов и рольставней. Чехия, Румыния, Польша также имеют давние устойчивые отношения с фирмой RENAU».

Вопросы к кейсу.

А. Какие формы международного сотрудничества можно выделить в работе компании RENAU?

Б. Какой тип организационной структуры управления вы бы предложили для обеспечения эффективной работы компании REHAU?

В. Изобразите наиболее предпочтительный тип организаци­ной структуры и будьте готовы обоснованно доказать его со­стоятельность.

Тест самоконтроля

1. Выберите три признака органической модели структуры управления:

а) организация основана на формальном разделении труда;

б) главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия организации;

в) контроль и наиболее важная информация концентриру­ются ближе к вершине иерархии;

г) правила работы формулируются в виде принципов, а не инструкций;

д) организация строится по иерархическому принципу, в любой ее точке есть начальник и подчиненный;

с) распределение работ между сотрудниками обусловливается только характером решаемых проблем;

ж) деятельность работников строго регламентируется.

2. Выделите преимущества линейных структур:

а) глубокая специализация;

б) простота и ясность;

в) технологичность в управлении;

г) все вышеперечисленное.

3. Укажите противоречия между формальной и латентной структурами в организации:

а) подлежат ликвидации;

б) необходимы как двигатели прогресса.

4. Служба материально-технического снабжения производ­ственной фирмы в организационной структуре управления име­ет полномочия:

в) линейные;

г) функциональные.

5. Какой тип организационной структуры с середины 1980-х годов выбрало 95% из 500 крупнейших компаний США (до ре­структуризации они работали с линейно-функциональной струк­турой управления).

Оперативное управление производством; динамическое «правило приоритета» запуска деталей в обработку; контроль, регулирование хода производства.

Место оперативного управления

в производственной деятельности организации

Установившееся в практике управления производством понятие «оперативное управление» имеет отношение к завершающей ста­дии этого процесса.

Оперативное управление производством характеризуется приня­ тием управленческим персоналом решений в реально складывающейся или сложившейся производственной ситуации. В этих условиях раз­работанные плановые задания или решения руководителей произ­водственных подразделений должны обеспечить строгий и четкий во времени порядок выполнения запланированных работ. Этому соответствует разработка оперативно-календарных планов (графиков запуска-выпуска деталей) и сменно-суточных заданий на уровне цехов, участков (бригад) и рабочих мест.

На межцеховом уровне оперативное управление осуществляется для решения принципиальных вопросов снятия, замены запущен­ных в производство изделий, включения в программу выпуска но­вых изделий, обеспечения внешних поставок комплектующих из­делий, использования внутренних материальных, трудовых и фи­нансовых ресурсов.

Для оперативного управления производством в цехах характер­на строгая регламентация выполнения работ во времени по каждой позиции производственной программы и номенклатурно-календарного плана в зависимости от фактически складывающейся про­изводственной ситуации. Работы по оперативному управлению производством выполняются в реальном масштабе времени, не допускающем перерывов в процессе изготовления деталей и сбор­ки изделий. Временной горизонт оперативности управления для цеха в целом может быть в пределах месяца, для участков (бригад) и рабочих мест - в интервале недели-смены. Для межцехового уровня этот интервал расширяется от месяца до года.

В.настоящее время процедуры оперативного управления все больше переплетаются с технологией и регулированием (диспет­черизацией) производства. Повседневно выполняемые управлен­ческим персоналом функции по оперативному учету, контролю и анализу хода производства являются основой для выработки вари­антов регулирующих воздействий на ход производства.

Таким образом, оперативное управление производством осуще­ствляется на основе непрерывного (повседневного) слежения за ходом производства, оказывая целенаправленное воздействие на коллективы цехов, участков (бригад), рабочих для обеспечения безусловного выполнения утвержденных производственных про­грамм.

Это достигается:

строгим распределением работ на короткие периоды времени (декада, неделя, сутки, смена) в цехах, на производственных участках (бригадах) - в подетальном и узловом разрезах, а для рабочих мест в подетально-пооперационном виде;

четкой организацией сбора и обработки информации о ходе производства;

комплексным использованием средств вычислительной техни­ки для подготовки вариантов управленческих решений;

повседневным анализом и владением управленческим персона­лом производственной ситуацией в каждом звене предпри­ятия;

своевременным принятием решений и организацией работы по предупреждению нарушений в ходе производства или для быст­рого его восстановления в случае отклонений от запланирован­ной траектории управления.

Методические положения по разработке оперативно-календарных планов

Особенности разработки оперативно- календарных планов

Оперативно-календарный план (ОКП) определяет в соответ­ствии с производственной программой перечень и сроки запуска-выпуска каждой партии деталей на короткие плановые периоды. Его составление - сложная, трудоемкая работа, требующая пред­варительного глубокого анализа реальных условий производства в каждом цехе, выявления характерных особенностей и рациональ­ных элементов в сложившейся системе планирования.

Особенно это относится к цехам серийного производства ДСЕ, что определило рассмотрение поставленного вопроса на примере указанных цехов.

В цехах серийного производства имеются детали, производство которых в каждом из планируемых месяцев может носить не всегда стабильный характер. Это означает, что запуск и выпуск каждой партии деталей будет подчинен определенным требованиям - либо сборки изделия, либо условиям поддержания на нормативном уровне оборотных и страховых заделов в цеховых кладовых и цент­ральном складе готовых деталей АО, предприятия и т.д.

Отсюда вытекает необходимость выявления особенностей и ус­тановления основных факторов, определяющих процесс разработ­ки наиболее рационального варианта ОКП запуска-выпуска дета­лей. Остановимся на некоторых из них.

1. В серийном производстве для каждой партии деталей опре­деляется периодичность ее запуска в обработку или, что то же са­мое, число запусков. Очевидно, что для каждой партии деталей в данном плановом периоде число запусков может быть различным: равным либо единице, либо двум, трем и более запускам. Если чис­ло запусков отдельных партий деталей больше единицы, то в ОКП выпуск каждой такой партии деталей следует чередовать с соответ­ственно рассчитанной периодичностью запуска-выпуска, добива­ясь равных промежутков времени между выпусками партии дета­лей одного наименования.

   Важным критерием эффективности ОКП служит обеспечен­ность полной загрузки станков, и особенно занятости рабочих, для чего широко используется многостаночное обслуживание. В результате простои рабочих сводятся к минимуму. Таким обра­зом, чтобы избежать простоев рабочих, там, где это необходимо, рекомендуется предусматривать для них работу на различных стан­ках.

   Обрабатываемые детали можно разделить на ведущие и ком­плектующие. Ведущие детали отличаются от всех других деталей наиболее длительным технологическим циклом обработки и слу­жат основой для сборки отдельных крупных сборочных соедине­ний и изделий. Поэтому всегда необходимо стремиться к тому, чтобы обработка ведущих деталей и их подача на сборку выполня­лись своевременно, без задержки. Это означает, что обработке та­ких деталей следует открыть «зеленую улицу».

4. Для того чтобы определить сроки начала обработки каждой партии деталей, необходимо знать очередность их запуска. Она зависит от состояния заделов на складе и потребности цеха (участка) в этих деталях на все время до выхода очередной партии деталей из обработки. Таким образом, чем меньше готовых деталей в заделе и чем больше остаточный производственный цикл, отражающий время, необходимое для обработки партии деталей этого наименования на операции, приходящейся на момент составления календарного плана, тем выше приоритет этой детали для запуска в обработку, и наоборот. Выражением очередности запуска может быть принят ряд чи­сел, каждое из которых характеризует обеспеченность сборки из­делия данной деталью в днях к моменту выхода из обработки оче­редной партии. Каждое из этих чисел отражает очередность запус­ка партии деталей в обработку. Определение показателей очередности является одним из основных элементов разработки ОКП. Кроме того, необходимо учитывать и ряд других факторов, таких, например, как обеспеченность производства материалами, приспособлениями, инструментом, сроки выхода из ремонта уни­кального и особо точного оборудования и т.д.

5. Оперативно-календарный план разрабатывается на основе подетальной производственной программы и, в сущности, представляет собой расписание работ по дням недели, в котором каждая партия деталей имеет конкретные сроки запуска в обработку и выпуска из обработки. Оперативно-календарные планы могут разрабатываться с раз­ной степенью детализации: укрупненно в разрезе партий деталей в соответствии с расчетными циклами их обработки и периодич­ностью запуска; дифференцированно, т.е. в пооперационном раз­резе в отношении каждой партии деталей.

6. Разработка плана является делом весьма сложным. Определяющим моментом в ОКП является не срок выполнения каждой операции, а так называемые контрольные операции обработки деталей: запуск на первую операцию, выпуск партии с промежуточной операции для передачи ее в термический, гальванический или другой смежный по технологическому процессу цех, выпуск в последней операции, выпуск ведущей детали, комплекта деталей для передачи их на сборку и т.д. Отсюда возникает необходимость разработки ОКП в разрезе каждой партии деталей с указанием сроков выполнения тех операций, которые должны контролироваться планировщиками и мастерами и которые следует строго выдерживать.

7. Оперативно-календарный план разрабатывается до начала очередного планового периода, как правило, на одну-две недели. К моменту его составления в процессе производства всегда нахо­дятся определенные партии деталей. Вместе с тем в каждом плано­вом периоде в обработку необходимо запускать новые партии.Таким образом, прежде чем определить сроки запуска-выпуска новой партии деталей, необходимо установить конкретные разме­ры уже запущенных в обработку партий деталей, выявить, на каких операциях они находятся, и первоначально определить для них сроки выхода с последней операции по технологическому процес­су. Следовательно, процесс разработки ОКП складывается из опре­деления очередности запуска партий деталей в обработку и кален­дарных сроков запуска-выпуска партий деталей.

Рассмотрим методические аспекты выполнения работ по каж­дому из этих этапов.

Определение очередности и календарных сроков запуска-выпуска партий деталей

Очередность запуска деталей в обработку является одним из наиболее ответственных и основных этапов работы по составлению календарных планов. По сути дела, речь идет о текущем распределении работ, которое является заключительной стадией планирования. Принимая решение о запуске в обработку той или иной партии деталей, диспетчер, планировщик, мастер руководствуют­ся принципами, которые должны быть четко определены и отве­чать производственным условиям того цеха, для которого составляется оперативно-календарный план.

Эти принципы называют «правилами приоритетов». Правила являются элементарными эвристическими приемами, основанны­ми на использовании накопленного практического опыта в реше­нии задач данного класса.

В «правилах приоритетов» имеются такие, которые позволяют целенаправленно и рационально устанавливать очередность обра­ботки деталей. Это положение относится, например, к очереди с «динамическим правилом приоритета». «Динамическое правило приоритета» относится к системам массового обслуживания. Смысл этого правила сводится к тому, что для каждой партии деталей рассчитывается индекс срочности - (показатель очередности), который определяет необходимый срок запуска в обработку в зави­ симости от фактического числа готовых деталей в заделах и нахо­дящихся в процессе производства. Отличительной чертой этого пра­вила является непрерывный (ежесменный, в процессе составления календарного плана на ЭВМ) пересчет показателей очередности в связи с изменяющейся ситуацией на производстве.

Характерным для всех деталей является то, что до окончатель­ного выхода из обработки они должны пройти оставшуюся часть своего цикла - остаточный цикл. Он отражает время, необ­ходимое для обработки рассматриваемой партии деталей на данной операции до выхода ее с последней операции. Если партия запус­кается на первую операцию, то остаточный цикл всегда равен пол­ному циклу обработки этой партии деталей Дан­ные об остаточных циклах позволяют судить о времени выхода деталей из обработки.

Для обеспечения непрерывной сборки изделий необходимо ежесменно, ежедневно контролировать остаточный цикл обработ­ки деталей, находящихся в процессе производства, и количество дней, в течение которых сборка обеспечена деталями этого наиме­нования.

Если эти две величины сравнить между собой, то можно опре­делить соответствующий индекс срочности, или показатель оче­редности запуска деталей в обработку. Значение показателя оче­редности по каждому наименованию деталей определяется по формулегде обеспеченность сборки деталями в дняхостаточ­ный цикл в днях; количество деталей, ежедневно необходимое для сборки изделий.

Показатель очередности по каждой из партий деталей мо­жет принимать следующие три значения: в данный момент подлежит запуску в обработку. Это обу­словливается тем, что ко времени выхода партии деталей из обра­ботки оборотный задел полностью исчерпан. Значение характеризует плановый момент запуска партии в обработку.

При фактический задел позволяет отложить запуск рассматриваемой партии деталей в обработку на дней.При партию деталей требуется срочно запустить в об­работку. Если не принять меры к ее немедленному запуску и обес­печению первоочередности прохождения по рабочим местам цеха в соответствии с технологическим процессом, то до выхода партии из обработки будет исчерпан оборотный задел по этой детали в цеховой кладовой и сборка изделий будет идти за счет страхового задела. Абсолютное значение К в этом случае показывает, на сколь­ко дней партия деталей опаздывает в выпуске с последней опера­ции, если запустить ее в обработку в данный момент времени. От­сюда вытекает, что чем больше абсолютное значение К со знаком минус, тем выше приоритет данной детали для ее первоочередно­го запуска в обработку.

Определение календарных сроков запуска-выпуска деталей яв­ляется заключительным этапом составления ОКП. По существу, эта работа сводится к тому, чтобы распределить партии деталей для обработки по отдельным рабочим местам цеха (участка) и указать конкретные сроки их запуска-выпуска.

Своевременность обработки деталей обеспечивается включе­нием их в расчет на основании значений показателя очередности. Если показатель очередности имеет отрицательное значение, то такде детали надо обрабатывать в первую очередь, а отдельные виды работ для них выполняются параллельно на нескольких стан­ках (рабочих местах).

Оперативно-календарный план включает полную информацию об обработке каждой партии деталей. Это позволяет выдать на пе­чать несколько видов плановых документов с разной степенью детализации: непосредственно ОКП со сроками запуска партий деталей на первую операцию и выпуска с последней, информацию о загрузке оборудования, о сроках запуска деталей в обработку в смежные цехи и т.д. Они могут использоваться как для непосред­ственного руководства ходом производства, так и в качестве спра­вочных материалов, позволяющих прогнозировать работу участков и цеха, а также эффективно регулировать ход производства.

Основные положения по составлению сменно-суточных заданий

Разработка сменно-суточного задания является заключитель­ным этапом оперативного планирования производства. Оно конкретизирует на очередные сутки (по сменам) задания оперативно-календарного плана по запуску деталей в производство.

Сменно-суточные задания разрабатываются по участкам в разрезе смены цеха, а внутри каждой смены по отдельным рабочим местам с учетом минимального количества переналадок оборудо­вания в течение смены.

Составление сменных заданий должно быть направлено на ликвидацию отставания в изготовлении отдельных деталей, вы­полнении операций и выравнивание хода производства в соответ­ствии с оперативно-календарными планами.

При включении в сменно-суточные задания каждой после­дующей детали или операции необходимо проверить выполнение предыдущих операций по данным оперативного учета хода произ­водства.

Чтобы сменно-суточные задания были реальными и могли иметь организующее значение, они должны составляться с учетом фактически достигнутого разными рабочими уровня выработки норм.

Сменно-суточное задание является документом, на основа­нии которого должна быть проведена полная и своевременная опе­ративная подготовка производства, заключающаяся в контроле обеспечения и подаче на рабочие места материалов, заготовок, оснастки, чертежей и т.д. На его основе осуществляется также под­готовка необходимых транспортных средств для межучастковых и межоперационных перевозок.

Задание разрабатывается планировщиком цеха и передается мастеру участка для исполнения. В нем приводятся сведения о но­мере заказа, детали, операции, станке, партии и ее размере, време­ни запуска-выпуска деталей, их количестве, об условиях работы и численности рабочих, количестве принятых годных деталей, браке. Получив задание, сменный мастер знакомится с содержанием пла­нируемых работ и приступает к его выполнению: выдает на рабочие места техническую документацию, проводит необходимый ин­структаж рабочих по осуществлению технологического процесса, технике безопасности и другим вопросам, обеспечивающим высо­кокачественное и своевременное выполнение заданий.

Организация работы по выполнению производственных программ и заданий

Под организацией работы как функции управления понимает­ся совокупность мер, связанных с регламентацией действий управ­ленческого персонала по своевременному и высококачественному материально-техническому обеспечению работы цехов (производ­ства в целом), мобилизацией имеющихся ресурсов и резервов, а также их перераспределением для безусловного выполнения про­изводственных программ.

Основная цель организации работ заключается в обеспечении запуска изделий, ДСЕ в производство всеми необходимыми мате­риалами и последующем непрерывном слежении за движением ДСЕ по ходу их изготовления. При этом следует руководствоваться схемой движения материальных потоков на предприятии, увязы­вающей в пространстве и времени (в соответствии с номенклатурно-календарным планом) передачу материалов, заготовок и ДСЕ в каждый из цехов на основании установленного технологического маршрута (рис.).

Рис. Схема движения материальных потоков в процессе производства изделий

На межцеховом уровне управления производством конкретная организация работы цехов сводится обеспечению цехов конструкторской и технологической доку­ментацией;

своевременной выдаче производственных программ и зада­ний;

обеспечению цехов сырьем, материалами, металлом, комплек­тующими изделиями, полуфабрикатами;

организации своевременной подачи в цехи инструмента и при­способлений;

обеспечению своевременного ремонта оборудования в соответ­ствии с графиком планово-предупредительных ремонтов, транс­портного межцехового обслуживания и т.д.

В цехах функция реализуется, как правило, на производствен­ных участках цехов (в бригадах) мастерами (бригадирами) и пла­нировщиками, которые обеспечивают своевременную подготовку и эффективное выполнение работ каждым рабочим по принци­пу - когда, кто и как должен их выполнить. Это достигается за счет рациональной организации обслуживания рабочих мест. Сюда включаются производственный инструктаж; обеспечение докумен­тацией и технической информацией, заготовками, комплекту­ющими материалами (изделиями); наладка, доставка, замена ин­струментов и приспособлений; ремонт инструмента, оборудова­ния; транспортные услуги и т.д.

Кроме того, необходимо при распределении работ учитывать условия труда, его содержание, правильное чередование труда, пе­рерывов (регламентированных), отдыха.

Следует так распределять работу, чтобы рабочие могли об­щаться, чувствовали дух единой команды; не нужно разрушать неформальные группы, если они не наносят ущерба; необходимо создавать условия для социальной активности работающих; обес­печивать им положительную обратную связь; поощрять достигнутые результаты; привлекать рабочих к формулировке целей и выработке решений; давать рабочим такую работу, чтобы она тре­бовала от них полной отдачи; развивать у рабочих творческие способности.

Координация работ по выполнению производственных программ и мотивация труда работающих

. Координация работ

Координация осуществляется в целях обеспечения согласован­ной и слаженной работы участвующих в процессе изготовления изделий производственных и функциональных подразделений АО. Эту работу в АО выполняет, как правило, группа менеджеров и специалистов ПДО по управлению производством на межцеховом уровне, а внутри каждого цеха - ПДБ.

В АО вмешательство менеджеров в производственные процессы становится минимальным, если цехи полностью или относительно самостоятельны. Оно заменяется координацией процесса функци­онирования взаимосвязанных цехов, которое заключается в согла­совании взаимодействия всех цехов и служб АО, четком представ­лении для них целей и объема работ, корректировкой программ в соответствии со складывающейся ситуацией.

На межцеховом уровне управления эта работа включает:

принятие мер по обеспечению равномерного хода производства и устранению узких мест из-за рассогласования в сроках по­ставки материалов, комплектующих изделий, технологического оснащения и т.д.;

координацию межцеховых передач ДСЕ в установленных коли­чествах, номенклатуре и сроках;

слежение за состоянием заделов ДСЕ на складах АО;

систематический контроль за изготовлением наиболее сложных сборочных соединений и агрегатов;

координацию сроков изготовления изделий в соответствии с договорными обязательствами перед заказчиками.

На этом уровне управления осуществляется оперативная коор­динация работ, которая включает:

выяснение причин отклонения от плановых заданий;

определение состава дополнительных работ и производственных заданий для их выполнения;

определение состава резервов, выделяемых АО для выполнения цехами дополнительных работ;

уточнение распределения обязанностей и ответственности меж­ду менеджерами на межцеховом уровне управления, призван­ными устранять возникшие отклонения в ходе производства;

Принятие мер для устранения возможных отклонений. Оперативная координация работ в определенной мере совпадает с регулированием (диспетчеризацией) хода производства. Эффективным средством достижения скоординированной работы цехов является проведение совещаний менеджеров, на которых осуществляется согласование их деятельности по обслуживанию, материальному обеспечению производства и т.д. Преимущества совещаний состоят в относительной простоте их организации, возможности представления интересов служб различных уровней управления, неформальном подходе к решению возникающих производственных проблем. В условиях АО и самостоятельности подразделений роль этих совещаний снизилась на высшем уровне управления, а внутри них осталась прежней.

В АО отношения между подразделениями строятся на основе договоров, поэтому здесь действует материальная ответственность за возникшие отклонения от согласованных сроков поставок заготовок, деталей, сборочных единиц (штрафы, санкции и т.д.).

Руководство АО отвечает за своевременную и полную обеспе­ченность совместного производства изделий цехами всем необхо­димым и координацию их деятельности в части своевременного выпуска изделий.

Мотивация труда

Мотивация труда представляет собой воздействие на факторы результативности работы руководителей, специалистов по управ­лению производством, а также непосредственно рабочих и на ос­нове ее оценки использования соответствующих побудительных мотивов.

Для повышения эффективности производства в первую очередь должна быть дана количественная оценка качеству труда (оценоч-ный показатель) руководителей и специалистов, принимающих решения в процессе оперативного управления производством.

Оценочный показатель качества труда руководителя, специа­листа зависит в основном от показателя неритмичности работы подразделения, за деятельность которого он отвечает, и степени его виновности в этом. Показатель определяется отклонениями от оперативно-календарных планов (графиков) движения по всей номенклатуре выпускаемой продукции и от запланированного со­стояния незавершенного производства внутри подразделения. При этом учитываются все звенья производства и номенклатура про­дукции, для которых организованы оперативно-календарное пла­нирование, учет, контроль и регулирование ее выпуска.

Исходной информацией для расчета оценочного показателя являются:

величина отклонений от оперативно-календарных планов (гра­фиков) выпуска продукции;

величина отклонений от нормативов незавершенного произ­водства;

доля вины руководителя, специалиста в возникших отклоне­ниях.

В первую очередь необходимо учитывать отклонения, увеличив­шиеся до тревожной ситуации, когда должен был вмешаться руко­водитель более высокого ранга для принятия мер по ликвидации отклонений и устранению вызвавших их причин. Тревожной сле­дует считать такую ситуацию, при которой для ликвидации воз­никшего отклонения к концу планово-отчетного периода недоста­точно резервов, находящихся в распоряжении данного и нижесто­ящих руководителей.

Оценка качества труда руководителя, специалиста по оператив­ному управлению производством должна быть учтена в действующих на предприятиях системах материального и морального стимулиро­вания по результатам работы за планово-отчетные периоды.

Для непосредственных исполнителей (производственных рабо­чих) основными факторами мотивации их работы являются: обо­гащение труда, разнообразие работы, рост и расширение профес­сиональной квалификации, удовлетворение от полученных резуль­татов, повышение ответственности за выполняемую работу, возможность проявления инициативы, осуществления самоконт­роля и т.д.

Интересная работа, творческий подход к ее выполнению, про­фессиональный рост - наиболее важные ценности мотивации труда работающих. Мотивация может быть выражена в похвале руководителя, премией, продвижением по службе и т.д.

Задачи и содержание оперативного учета производства

Контроль (учет и анализ) и регулирование (диспетчеризация) являются завершающей стадией процесса управления производ­ством. Основой для выполнения этих работ является оперативный учет результатов производственной деятельности цехов и их под­разделений.

В процессе разработки производственных программ, оператив­но-календарных планов и сменно-суточных заданий используется информация о текущем ходе производства. Эта информация, от­ражая результаты работы цехов, складов (кладовых) за истекшую смену, сутки и другие промежутки времени, непрерывно накапли­вается в пунктах сбора, периодически обрабатывается и оконча­тельно формируется к началу каждого нового планового периода в виде соответствующих итоговых данных.

Своевременный, полный и точный учет отклонений позволяет не только вести контроль, но и оперативно регулировать ход про­изводства, направляя его в соответствии с разработанным планом. Эти условия могут быть обеспечены только при рациональной ор­ганизации системы оперативного учета в масштабе всего АО на основе комплексного применения современной вычислительной техники и периферийных устройств.

Отсюда вытекает, что основной задачей оперативного учета является получение информации о результатах работы производ­ственных цехов и их подразделений за определенный период време­ни в целях ее использования для контроля и регулирования текуще­го хода производства. В синтезированном виде эта информация используется для целей планирования производства в каждом из цехов на более длительные периоды времени: месяц, квартал и т.д.

Для управления производством требуется определенный пере­чень данных, характеризующих результаты работы каждого цеха и его подразделений, их регистрация на соответствующих техниче­ских носителях и передача в ВЦ для последующей обработки.

Информация о ходе производства содержит следующие данные: выпуск изделий, СЕ, деталей в разрезе года с разбивкой по кварта­лам и месяцам сборочными, обрабатывающими и заготовительны­ми цехами; поступление готовых деталей и СЕ нецентральный склад и их выдача сборочным цехам; поступление обработанных деталей в кладовые цеха и их выдача на сборочные участки; дви­жение деталей, СЕ и изделий по операциям технологического про­цесса с указанием времени выдачи задания и завершения выпол­ненной работы; движение заделов деталей на рабочих местах; пе­редача деталей и СЕ между участками цеха и цехами; брак всех видов; поступление материалов, заготовок, оснастки и инстру­мента в цеховые кладовые и их выдача на рабочие места; время работы и простои оборудования; выход оборудования в ремонт и из ремонта; расход электроэнергии, топлива, воды, пара, горюче­смазочных материалов, эмульсии и т.д.

Для организации и проведения работ по регистрации информа­ции на местах ее появления в цехах, на складах (кладовых) созда­ются пункты сбора информации, на которых не только осуще­ствляется регистрация информации о результатах производствен­ной деятельности цеха, но и ее предварительная обработка. Типы и количество периферийного оборудования, которым оснащаются пункты сбора информации, определяются исходя из объема и сложности выполняемых работ.

Предусматривается следующий порядок регистрации и обра­ботки информации:

регистрация первичной информации, характеризующей состо­яние производства в числовой форме, т.е. фиксирование ин­формации в первичных планово-учетных документах или непо­средственно в вычислительном комплексе (ВК) цеха;

накопление и передача первичной информации (документов или машинных носителей) с места ее образования в ВК цеха;

проведение расчетов в ВК цеха по алгоритмам, определяющим ход обработки информации для целей сводного учета и управ­ления;

передача сводной (итоговой) информации в ВЦ и соответству­ющим службам АО (рис.).

Рис. Схема регистрации, обработки и передачи оперативной информации о ходе производства в обрабатывающем цехе

Контроль за ходом производства

Этот процесс имеет целью выявление отклонений от установ­ленных плановых заданий и календарных графиков производства, неполадок в работе различных подразделений и служб АО,

В процессе контроля на уровне АО и цехов проверяется:

выполнение номенклатурного плана выпуска изделий;

передача подразделениям ДСЕ и заготовок;

состояние заделов ДСЕ и заготовок;

состояние оперативной подготовки производства;

обеспечение производства технологической оснасткой, мате­риалами и т.д.

Кроме того, в ходе производства контролируется работа отста­ющих участков и цехов, уникального оборудования, выполнение внеплановых срочных заданий.

В единичном производстве объектами контроля являются графи­ки оперативной подготовки производства и сроки выполнения важнейших работ по отдельным заказам. Контроль за состоянием заделов осуществляется в комплектах на заказ, а за подготовкой производства - по особо важным позициям.

В серийном производстве контролируются номенклатура, коли­чество и сроки выпуска сборочных единиц, ведущих деталей, со­стояние складских заделов заготовок, деталей, степень комплект­ной обеспеченности сборочных работ. Контроль выполнения пла­новых заданий в зависимости от типа производства выполняется посменно, по календарным планам-графикам выпуска деталей, по заказу в целом. Заделы контролируются в разрезе деталей и в груп­повых комплектах.

Для массового производства объектами контроля являются такт работы поточных линий (конвейеров) и заделы на всех стадиях производственного процесса. Контроль выпуска изделий осуще­ствляется по времени в соответствии с установленным тактом, со­стояние заделов проверяется в подетальном разрезе, строго конт­ролируется отставание деталей.

В процессе контроля осуществляется всесторонняя оценка функционирования производства. Объективными характеристи­ками протекания производственного процесса являются экономи­ческие показатели. Каждый конкретный показатель имеет качественную и количественную формы. Количественно показатель может быть выражен абсолютной, относительной или средней величиной. Существуют натуральные (штука, килограмм, киловатт-час), стоимостные (рубль) и трудовые (человеко-час, нормо-час) единицы измерения показателей. Можно выделить две группы по­казателей:

показатели, отражающие результаты производства, т.е. харак­теризующие количество и качество производимой продукции;

показатели, характеризующие наличие и использование произ­водственных ресурсов (материальных и трудовых).

К первой группе относятся такие показатели, как объем произ­водства продукции (в натуральных, стоимостных и трудовых еди­ницах измерения), уровень выполнения плана по номенклатуре (ассортименту) продукции, удельный вес продукции, принятой отделом технического контроля с первого предъявления, и др. Ко второй группе можно отнести такие показатели, как производствен­ная себестоимость товарной продукции, численность рабочих, выработка продукции на одного рабочего (в натуральных, трудовых и стоимостных единицах измерения), простои оборудования, ко­эффициент загрузки оборудования и др.

В процессе контроля можно выделить два этапа:

сравнение фактических значений контролируемых показателей с запланированным уровнем;

определение значимости (существенности) отклонений в случае их возникновения.

На первом этапе фактические значения показателей, получен­ные в ходе оперативного учета или рассчитанные на основании данных оперативного учета, сравниваются с запланированными значениями, определяются абсолютные и относительные откло­нения, и информация поступает руководителям производственных подразделений или менеджерам функциональных служб управле­ния.

На втором этапе определяется, насколько допустимы обнару­женные отклонения, т.е. практически руководителем принимает­ся решение о необходимости вмешательства в ход процесса произ­водства. Допустимым считается отклонение, выявленное в ходе выполнения планового задания и гарантированно не приводящее к срыву итоговых показателей планового задания.

Анализ производственной деятельности

В процессе анализа производственной деятельности осуще­ствляется всесторонняя оценка функционирования объекта управ­ления, выявляются причины отклонений от запланированного уровня и производственные резервы, определяются возможные альтернативы управленческих решений, реализуемых на этапе ре­гулирования.

Выделяют следующие этапы проведения анализа:

Первый этап - определение причин и виновников отклонений хода производства от запланированного уровня, выявление производственных резервов. В ходе выполнения производственной программы в каждом цехе возникают отклонения, вызванные воздействием на ход производства случайных возмущений. Все возмущающие воздействия можно разбить на две группы: внешние, независящие от деятельности объекта управления (корректировка планового задания, отключение электроэнергии, задержка поставок материалов внешним поставщиком и др.), и внутренние, зависящие от деятельности объекта управления (простои оборудования, отсутствие рабочих, нарушение норм расходования ресурсов и др.).

При обнаружении отклонений в работе объекта управления (в процессе контроля производства) необходимо выяснить, след­ствием каких возмущающих воздействий они являются и каковы причины возмущений, т.е. конкретные обстоятельства, которые приводят к отклонениям от плановых показателей. В каждом слу­чае необходимо установить первопричину и определить виновни­ка отклонения, ответственного за потери, возникающие в резуль­тате нарушения хода производства, для предъявления обоснован­ных претензий.

Второй этап - установление причинно-следственных связей, возникающих в ходе процесса производства, определение факторов, влияющих на показатели производственной деятельности, и изменение силы их влияния. Здесь под фактором понимается постоянно действующее и существенно влияющее на ход производства возмущающее воздействие (или причина изменения показателя).

Для обеспечения учета причин, оказывающих влияние на зна­чение тех или иных показателей функционирования производства, и выявления факторов, с помощью которых можно воздействовать на ход производства в целях достижения запланированного уровня, необходимо построить модель причинно-следственных связей, воз­никающих между партнерами в процессе производства.

Третий этап - подготовка аналитической информации, не­обходимой для принятия решений по регулированию хода про­изводства. Каждое решение относительно введения в производ­ство дополнительных ресурсов или их перераспределения должно быть проанализировано с позиции эффективности производства. Такая оценка базируется на использовании методов оперативно­го прогнозирования хода производства в пределах планового пе­риода.

При выработке решения лицо, принимающее решения (ЛПР), пользуется аналитической информацией о причинах, приведших к отклонениям контролируемых показателей, наличии производ­ственных резервов и ресурсов, а также о факторах, управляя кото­рыми можно ликвидировать отклонения от запланированного хода производства.

Регулирование хода производства

Регулирование - завершающий этап управления производством, на котором осуществляется процесс разработки и реализации реше­ ний по предупреждению отклонений и сбоев в ходе производства, а в случае их возникновения - по их незамедлительному устранению. Этим достигается безусловное выполнение производственных про­грамм и оперативных плановых заданий.

Предупреждение или устранение отклонений и сбоев возможны благодаря использованию резервов - материальных, временных и организационных.

К материальным резервам относятся: наличие взаимозаменяе­мого оборудования, материалов, заготовок, деталей и инстру­мента.

Временные резервы используются благодаря организации сверх­урочных работ, дополнительных смен.

Организационные резервы заключаются в возможности перерас­пределять ресурсы между цехами и участками.

Процесс оперативного регулирования включает:

информационную подготовку для принятия решения;

разработку и принятие решения;

реализацию решения и контроль его исполнения. Информационная подготовка заключается в обработке инфор­мации, которая может быть представлена в виде документов: рукописных и машинограмм; устных распоряжений, указаний; ви­део-, аудио- и других сигналов.

Этап разработки и принятия решений включает: формирование альтернативных вариантов решений; установление сроков их вы­полнения; выбор исполнителей; обработку дополнительной ин­формации; согласование и утверждение сроков и исполнителей; утверждение варианта решения; выделение ресурсов для реализа­ции решения.

Необходимыми условиями для реализации решения по регулиро­ ванию являются: ресурсное обеспечение решения, которое означа­ет наличие ресурсов в распоряжении лиц, ответственных за реали­зацию; организационное обеспечение, которое подразумевает наличие инструктивных материалов с четкими указаниями, как действовать в той или иной ситуации; информационное обеспече­ние, необходимость которого заключается в возможности прово­дить согласованные действия всех исполнителей.

Регулирование хода производства должно отвечать следующим требованиям:

опираться на четкую организацию оперативного планирования производства, непосредственным продолжением которого она является;

предполагать непрерывность контроля и наблюдения за ходом производства;

осуществлять обязательное быстрое и четкое выполнение рас­поряжений руководства;

базироваться на четкой ответственности и преемственности оперативного руководства производством.

Вся текущая работа по руководству производством в масштабе АО лежит на персонале производственно-диспетчерского отдела (сменные диспетчеры и операторы), находящегося в подчинении главного диспетчера объединения.

Организационное построение диспетчерского аппарата АО за­висит от типа, характера и масштаба производства, производствен­ной структуры объединения. В крупном АО диспетчерская служба может быть подчинена директору по производству. В структуру ПДО акционерного общества, как правило, включается централь­ное диспетчерское бюро, возглавляемое главным диспетчером. В его ведении находятся диспетчерские группы, которые осуще­ствляют взаимодействие с различными структурными подразделе­ниями по обеспечению ритмичного хода производства. В состав центрального диспетчерского бюро входит диспетчерская группа

по заготовительному производству (литейное, кузнечное, штампо­вочное), диспетчерские группы по механосборочным, обрабаты­вающим цехам, вспомогательному производству, а также по служ­бам реализации и обеспечения подготовки производства.

Служба главного диспетчера осуществляет следующие основные функции: контролирует ход выполнения производственной про­граммы по основным видам изделий и принимает меры для лик­видации отставания от плана по заготовкам и ДСЕ; принимает меры к предупреждению перебоев в ходе производства, возника­ющих в результате нарушений в работе технологического оборудо­вания, несвоевременного обеспечения инструментами, материа­лами и полуфабрикатами; следит за соблюдением норм заделов по технологическим переходам (заготовок, ДСЕ) в цехах основного производства; осуществляет учет и анализ внутрисменных просто­ев оборудования.

Диспетчерский аппарат цеховых производственных подразде­лений контролирует и регулирует изготовление продукции всей номенклатуры, закрепленной за подразделением, и выполняет сле­дующие основные функции:

сосредоточение всей информации о ходе производства, посту­пающей от участков и других служб цеха;

получение сообщений от производственных участков о непо­ладках и отдельных задержках в производстве, мешающих вы­полнению плановых заданий текущего дня или смены;

руководство выполнением цехом суточных заданий и оператив­ного графика изготовления деталей;

наблюдение за комплектным и своевременным снабжением участков материалами и инструментом на основании сообщений участков и других служб цеха;

выдача оперативных распоряжений и указаний участкам и служ­бам цеха по устранению задержек в производстве и контроль выполнения этих распоряжений;

регулирование отпуска участкам дефицитных материалов и контроль поступления их в цех на основе данных склада мате­риалов;

контроль работы служб, осуществляющих подготовку произ­водства, в части своевременного обеспечения основного про­изводства всем необходимым для выполнения участками цеха текущих заданий;

информация руководства цеха и начальника ПДБ о неполадках, требующих их непосредственного вмешательства. Проведение систематических диспетчерских совещаний по вопросам вы­полнения участками текущих заданий;

составление диспетчерских рапортов о ходе выполнения суточ­ных заданий;

контроль за своевременным выходом из ремонта оборудования на основе графика ремонта.

Эффективность деятельности диспетчерской службы во многом зависит от организации взаимосвязи и взаимодействия централь­ной диспетчерской службы с другими функциональными подраз­делениями АО, обеспечивающими и обслуживающими основное производство:

с отделами технической подготовки производства - при внесе­нии изменений в конструкцию выпускаемых изделий, направ­ленных на модернизацию отдельных ДСЕ; при возникновении различного рода затруднений в ходе производства; при возник­новении отклонений от установленной технологии по причине выхода из строя технологического оборудования и принятии мер с целью организации временной технологии производствен­ного процесса;

с отделом главного механика и главного энергетика осуществля­ется взаимосвязь в части контроля организации ремонта техно­логического оборудования, а также для принятия необходимых мер в случае аварии или выхода из строя оборудования;

С отделом материально-технического обеспечения взаимосвязь с диспетчерской службы заключается в контроле за бесперебойным снабжением производства металлом, материалами и комплектующими изделиями, а также контроле за поддержанием установленного нормативами уровня запасов на его складах. Особое место занимают взаимоотношения диспетчерского аппарата с аппаратом оперативного управления производством. Обе эти службы находятся в составе единого органа оперативного управления основным производством - в ПДО акционерного общества.

В процессе контроля и анализа хода производства главный дис­петчер ежедневно получает из ВЦ АО необходимую информацию о результатах работы за прошедшие сутки по соответствующим формам.

Взаимосвязь между этими службами не только носит информа­ционный характер, но и заключается в принятии совместных ре­шений по оперативным вопросам в связи с отклонениями в про­изводстве. Варианты указанных решений вырабатываются на основе автоматизированной обработки данных оперативного учета, результатов контроля и анализа хода производства на АРМ управ­ленческого персонала цехов и в ВЦ АО.

Наиболее эффективная работа диспетчерского персонала до­стигается на основе функционирования в АО автоматизированной системы контроля и анализа, экспертных систем в сочетании с ин­тегрированной АСУ (ИАСУ), обеспечивающих комплексное ре­шение всех задач управления производством.

Организация работы по оперативному управлению производством зависит от размеров и производственной структуры предприятия, от типа организации производства и характера технологического процесса.

Вопросами оперативного управления производством на небольшой фирме, не имеющей производственных подразделений, занимается инженер по оперативному руководству производством (production engineer).

При более крупных масштабах производства, на предприятиях со многими производственными подразделениями каждое из них обычно имеет своего руководителя по оперативному управлению производством.

В крупной фирме или в производственном отделении создается отдел оперативного управления производством, включающий следующие группы или сектора:

сводного календарного планирования;

централизованного контроля;

оформления заказов;

диспетчеризации;

транспортировки;

незавершенного производства;

отгрузки.

Отдел оперативного управления производством осуществляет координацию и контакты между производственными цехами и отделом сбыта и служит источником информации, поступающей в цехи или, наоборот, направляемой заказчикам через отдел сбыта. В функции отдела оперативного управления производством входят:

получение производственных заданий;

планирование производства;

размножение копий заказов и календарных планов и их рассылка;

диспетчеризация;

ведение контрольной картотеки;

оперативный контроль;

ведение учета загрузки рабочих мест;

отгрузка продукции;

оперативная отчетность.

Рассмотрим эти функции более подробно.

Получение производственны/х заданий - начальный этап работы отдела оперативного управления производством. Форма и порядок составления производственных заданий зависят от типа производства на данном предприятии.

Производственное задание может поступать из разных источников: от заказчика со стороны, от отдела сбыта фирмы, от других предприятий или производственных отделений фирмы, от комплектовочных складов для деталей и узлов.

Производственные задания могут быть в форме:

заявки, контракта или заказа - применяются на предприятиях, работающих на основе отдельных заказов. В них обычно предусматривается поставка определенного количества продукции к определенному сроку или ряду обусловленных сроков;

календарного плана поставки или разнарядки - применяются на предприятиях с серийным или массовым производством. В таких заданиях устанавливается объем производства на предстоящий месяц (или шесть недель), который затем периодически (ежемесячно или еженедельно) пересматривается.

Заказ от потребителя (или от других заводов, производственных отделений либо складов), поступивший в отдел сбыта, оформляется по форме, принятой в данной фирме. Это делается в региональной конторе сбыта или в центральном отделе сбыта группой (сектором) заказов. Такой переоформленный заказ имеет много наименований (далее именуется заказ), а разнарядка к нему именуется месячным календарным планом.

При разработке бланка заказа, порядка его заполнения и прохождения большое значение имеет его построение (реквизиты), оформление и полнота сведений, поскольку его используют не только отдел оперативного управления производством, но и все заинтересованные подразделения предприятия. Производственному заказу присваивается номер. Заказ оформляется в оригинале и определенном числе копий, которые направляются в отдел оперативного управления производством: инструментальный отдел, отдел главного механика, конструкторский, бухгалтерию.

Основные реквизиты производственного заказа:

наименование заказчика, его адрес;

номер формы (форма № 101-10 т);

индекс изделия (клапан);

дата заказа; количество (200 тыс. штук по 20 тыс. штук в неделю, начиная с 10. VI);

место назначения (склад фирмы...), адрес;

отправка (на грузовых автомобилях);

номер заказа, полученного от заказчика (21230), дата (10. V);

номер договора (8-2301);

номер чертежа заказчика (716875);

условие договора (2/10);

детали (№ 7168);

указания по упаковке:

упаковка (навалом по 2000 деталей в деревянный ящик, паковать плотно),

размер картонной коробки (28 х 24 х 24), число деталей в картонной коробке;

предварительные технические данные;

термическая обработка;

календарный план заказчика (дата, количество);

календарный план изготовления.

Предварительное общее планирование начинается после получения заказа и переоформления его на предприятии.

Оно имеет существенное значение для предприятий, работающих на основе отдельных заказов или по чертежам заказчиков, а также при производстве нестандартной продукции. В тех случаях, когда от заказчика поступают месячные разнарядки или графики поставок продукции, предварительное общее планирование состоит в определении возможности принятия заказа к исполнению.

Предварительное планирование касается заказа в целом. Здесь принимается решение о возможности выполнения заказа, о сроках поставки без детализации до производства отдельной детали или узла, поскольку обычно к этому времени чертежи и технологическая документация еще отсутствуют. На стадии предварительного планирования делается общая оценка стоимости заказа с учетом сведений о ранее выполнявшихся заказах.

Размножение копий заказов и календарных планов и их рассылка. Копии заказа и календарного плана направляются во все заинтересованные отделы и группы (секторы) - конструкторский и технологический отделы (только копии заказа), отдел контроля и регулирования запасов, центральный отдел оперативного управления производством, отдел учета и издержек производства, отдел сбыта, отдел расчетов с заказчиками и т.д. Эти копии используются при обработке заказа на всех этапах его прохождения.

Конструкторский отдел подготавливает необходимые чертежи и спецификации; технологический отдел приступает к разработке технологических процессов и проектированию инструментальной оснастки; отдел контроля и регулирования запасов материалов по получении спецификаций заказывает необходимые материалы и получает покупные детали.

Диспетчеризация - это осуществление связи между заказчиком, отделом оперативного управления производством и производственными предприятиями в лице мастеров и диспетчеров.

Функции главного диспетчера в составе отдела оперативного управления производством:

ведет учет номеров изготовляемых деталей и сроков их производства;

следит за картотекой заказов, еще не переданных в производство, где они подразделяются в порядке сроков поступления материалов и затем в порядке номеров чертежей и деталей. Эти заказы уже включены в план и обеспечены необходимой документацией, но еще не подготовлены к сдаче в производство, так как пока нет в наличии требуемых материалов и (или) инструментов или по ним еще не наступил срок запуска в производство;

следит за картотекой приостановленных заказов;

следит за центральной картотекой чертежей.

Ведение контрольной картотеки, где регистрируются копии всех заказов в порядке номеров чертежей и деталей. Картотека позволяет установить состояние заказа. Каждый заказ, поступающий на различные диспетчерские пункты или исходящий от них, а также возвращающийся в картотеки или технологический отдел, должен пройти через основную контрольную картотеку. Когда приходит время сдачи заказа в производство (оно определяется плановыми сроками, а также наличием материалов, инструмента и чертежей), он изымается из картотеки не спущенных в производство заказов и направляется работнику, обслуживающему основную контрольную картотеку.

Оперативный контроль за ходом выполнения заказов разбивается на несколько этапов: подготовки чертежей, спецификаций, технологической документации; обеспечения материалами, инструментом; контроля за сроками выполнения заказа по плану.

Учет загрузки рабочих мест ведется каждым мастером, которому передается график, показывающий загрузку рабочих мест по спущенным и не спущенным в производство заказам по крайней мере за месяц вперед. Ставится задача загрузить каждое рабочее место на определенный период времени в соответствии с производственной мощностью станка.

Отгрузка продукции. Все документы на отгрузку заполняются заранее и передаются в экспедицию для отгрузки готовой продукции. Единственное исключение - оформление накладных, хотя при определенных условиях и они выписываются заранее. Экспедиция для отгрузки готовой продукции и материалов не может превращаться в склад длительного хранения продукции и материалов. Считается, что отправленные грузы не должны находиться в помещении экспедиции более 24 ч.

Оперативная отчетность включает отчеты о движении товарно-материальных ценностей (обычно отдельно по сырью, полуфабрикатам, незавершенному производству, готовой продукции, неликвидным и малорасходуемым материалам), о ходе производства в сопоставлении с календарным планом, о выполнении крупных проектных работ.