Как построить систему управления персоналом? система работы с персоналом

Что включает в себя система работы с персоналом
Разработка и внедрение схемы управления персоналом
Какие сложности могут возникнуть в процессе внедрения системы работы с персоналом

Зачастую методы управления персоналом в организации носят стихийный характер, работа с кадрами в организации не подчинена единым принципам, плохо структурирована, критерии результатов неясны, ответственность за них размыта. В конце концов, Генеральный Директор приходит к решению ввести систему работы с персоналом , однако время, необходимое для осознания этой потребности, для каждого руководителя разное (например, нам потребовалось шесть лет).

В течение всего периода существования компании мы создавали стандарты для менеджмента. Они рождались в виде разрозненных инструкций, приказов и методичек, а иногда и просто устных объяснений. В определенный момент перед нами встал вопрос: как упорядочить все, что уже создано и еще будет создаваться? Тогда-то мы и решили внедрить единую для всей компании систему работы с персоналом.

Самые лучшие работники - предприимчивые сотрудники. Их переполняют новые идеи, они готовы много работать и брать на себя ответственность. Но они же и самые опасные - рано или поздно решают работать на себя. В лучшем случае просто уйдут и создадут свое дело, в худшем - прихватят вашу информацию, пул клиентов и станут конкурентами.

Если Вы уже являетесь подписчиком журнала «Генеральный Директор», читайте статью

Что включает управление персоналом

Управление персоналом включает в себя кадровый учет, разработку документации, адаптацию новичков, мотивацию, обучение и другие функции.

Кадровый учет. Кадровый документооборот должен соответствовать требованиям законодательства, а также внутренним документам компании. Ведением кадрового учета занимается отдел кадров. Формализовать его работу можно с помощью документа «Положение о кадровом учете компании».

Организационно-функциональное структурирование (разработка документации). На предприятии должны быть разработаны и утверждены основополагающие документы: структурная схема компании, схема управления, положения о подразделениях, должностные инструкции. Все они должны иметь стандартный вид, установленный в Вашей компании.

Система найма и адаптации . Это комплекс мероприятий, позволяющий отобрать новых сотрудников и облегчить процесс их адаптации в компании. Чтобы это направление функционировало эффективно, его также нужно регламентировать. Например, мы для всех структурных подразделений компании создали «Стандарт найма и адаптации» и обязали руководителей его соблюдать. Кроме того, разработали для каждой должности следующие документы: «Паспорт должности сотрудника», «Список требований к кандидату», «Сценарий собеседования с кандидатом», «План обучения нового сотрудника».

Система оценки и аттестации . Важно, чтобы система оценки и аттестации была тесно связана с системой обучения и развития, а также с системой мотивации. Без такой связи значимость оценки деятельности снижается, а аттестация превращается в ненужную формальность. Правила оценки и аттестации нужно описать в Положении об оценке деятельности персонала.

Система обучения персонала . Это комплекс мероприятий по выявлению потребности в обучении, определению его целей, проведению конкретных учебных программ и оценке эффективности работы персонала и обучения. В нашей компании действует несколько программ: адаптационное обучение, программы наставничества, внутрикорпоративное обучение (учитывающее специфику деятельности отделов), командообразование и развитие профессиональной культуры (например, обучение стандартам взаимодействия с клиентами). Создан внутренний центр обучения (ВЦО), деятельность которого формализована в Положении о ВЦО и Положении об обучении и развитии персонала.

Система мотивации персонала . С незапамятных времен известно, что человека могут заставить работать кнут и пряник. Еще одно средство - интерес к выполняемой работе. Если он есть, человека не надо заставлять, он трудится сам - и весьма продуктивно. В системе мотивации возможно использование всех средств, но важно соблюдать баланс. Так, для материального стимулирования сотрудников мы используем пятиуровневую систему оплаты труда, систему премирования, социальный пакет и дополнительные льготы. В рамках нематериального стимулирования проводим конкурс «Лучший сотрудник». Лучшие сотрудники месяца получают символ лидера и дополнительный оплачиваемый день отдыха, лучшие сотрудники полугодия (года) - грамоты и благодарности, которые подкрепляются денежными премиями. Имена и фотографии передовиков публикуются в Золотой книге компании и размещаются на внутрикорпоративном сайте. Кроме того, у нас есть профессиональные конкурсы внутри и между отделами, например «Лучший дизайнер» или «Лучший коллега».

Система мотивации персонала компании описана в Положении о системе мотивации и стимулирования персонала. Наряду с системой поощрений в компании функционирует Положение об ответственности, в котором формализованы процедуры применения к сотрудникам норм материальной, дисциплинарной ответственности и мер воспитательного воздействия.

Корпоративная культура . Она существует в виде формализованных и неформализованных правил, регулирующих взаимоотношения между персоналом, отношение к руководству, к компании, внешнему миру. Если руководство не заботится о формировании желательной для компании корпоративной культуры, то она будет представлена неким симбиозом из субкультур разных подразделений и групп, которые зачастую вступают в конфликты между собой.

Например, в нашей компании более чем за десять лет существования не было ни одного сколько-нибудь серьезного конфликта между сотрудниками на личной почве, а рабочие вопросы решаются конструктивно и по-деловому быстро. Во многом такая атмосфера сложилась благодаря целенаправленному внедрению корпоративной культуры, которая у нас описана в трех документах: Кодексе компании (состоит из Положения о персонале и Этического кодекса), Кодексе менеджмента (десять основных правил, которые должен помнить каждый руководитель), Своде правил поведения на корпоративных мероприятиях.

Мониторинг . Это система сбора и анализа данных о процессах внутри и вне компании. На основе накопленной информации принимаются управленческие решения. Чтобы сбор и анализ информации был целенаправленным, мы разработали Положение о мониторинге, в котором описаны основные методики. Среди них: изучение рынка труда и заработных плат, ежегодное общее анкетирование сотрудников компании для выявления степени их удовлетворенности условиями труда и лояльности к компании, социометрия, беседы первого руководителя с увольняющимися сотрудниками.

Управление персоналом, которое пойдет только на пользу

Функциональная структура системы работы с персоналом

Разработка и внедрение системы работы с персоналом

Работа с кадрами в организации - это стратегическое направление деятельности предприятия. Поэтому недопустимо перекладывать всю работу по внедрению системы управления на плечи HR-службы. Проектом должен руководить Генеральный Директор либо ведущий топ-менеджер компании, а участвовать в разработке системы необходимо всем руководителям структурных подразделений. На долю HR-службы выпадает техническое и координационное управление проектом.

Разработку системы работы с персоналом мы начали в январе. В процесс были вовлечены все руководители структурных подразделений и HR-служба. Менеджер по персоналу разрабатывал шаблоны документов, которые утверждала я. Затем по единым шаблонам создавались соответствующие документы. Построение системы заняло достаточно длительный срок (более полутора лет), потому что готовых шаблонов нам никто не давал и приходилось по крупицам собирать информацию и придумывать свои формы.

Разработка системы управления персоналом в организации прошла в три этапа: сначала мы провели комплексный анализ деятельности и условий работы компании, затем разработали концепцию и структуру будущей системы и, наконец, разработали план проведения мероприятий.

Шаг 1. Тщательный анализ помог понять, не является ли решение внедрять формализованную систему преждевременным. Такой анализ можно поручить HR-специалисту, но руководить этим процессом обязательно должен Генеральный Директор. Важный психологический момент - на этой стадии согласуются представления о компании HR-руководителя и Генерального Директора.

Шаг 2. Разработка концепции системы. Концепция нашла отражение в Положении о системе управления персоналом. Менеджер по персоналу отвечал за сбор материалов, которые предоставляли Генеральный Директор и руководители подразделений. Он же подготовил проект положения. Проект согласовали с руководителями подразделений, после чего я его утвердила.

Шаг 3. Планирование мероприятий по внедрению системы. В первую очередь мы определили конкретные мероприятия по разным направлениям работы с персоналом, установили сроки их проведения, назначили ответственных и исполнителей. Например, на подготовку сценария собеседования для разных отделов отводилось десять дней, а ответственными были менеджер по персоналу и руководители отделов. За разработку системы оплаты труда отвечал лично Генеральный Директор, и на это было выделено двадцать дней. Для разработки такого плана можно использовать различное программное обеспечение (от Microsoft Excel до Microsoft Project), за ходом работ я следила с помощью диаграммы Ганта 1 .

1 Диаграмма Ганта (англ. Gantt chart; другое название - ленточная диаграмма) - популярный тип столбчатых диаграмм, которые показывают степень выполнения плана, графика работ по какому-либо проекту; один из методов планирования проектов.

При внедрении системы управления персоналом также важно соблюдать определенную последовательность. В частности, приступать к работе над следующим уровнем следует только после того, как закончено построение предыдущего.

Затраты на обучение персонала: как получить максимум от своих инвестиций

Комплексный анализ деятельности и условий работы компании

Для проведения анализа мы выделили три основные внутренние подсистемы компании: идея, организационная система и ресурсы. Четвертая, внешняя, подсистема - это среда. Для анализа можно использовать разные методики и технологии: описание; построение схем, графиков, диаграмм. Первостепенное значение имеют не используемые методы, а установка на рассмотрение каждого компонента системы во взаимодействии с другими компонентами и системой в целом.

Идея - центральная подсистема . Нужно описать миссиюкомпании, стратегию ее развития и организационные ценности.

Организационная система. Нужно рассмотреть организационную структуру (подразделения компании, их функциональные и управленческие взаимоотношения), бизнес-процессы (схема действий для достижения запланированного результата), корпоративную культуру (правила, регулирующие внутренние взаимоотношения).

Ресурсы . Нужно учесть все ресурсы компании: кадровые, финансовые, материально-технические, информационные, технологические.

Среда . Необходимо определить место компании на рынке, описать основных конкурентов, поставщиков, клиентов и технологии работы с ними. Нужно учесть все внешние факторы, значительно влияющие на деятельность компании (так называемый СТЭП-анализ 2).

2 СТЭП-анализ (STEP-анализ) - метод анализа макросреды (внешнего окружения организации); в ходе СТЭП-анализа рассматриваются четыре фактора: социальный, технологический, экономический, политический.

Какие сложности могут возникнуть в процессе внедрения системы управления персоналом в организации

При планировании работы с кадрами надо принять во внимание, что сроки выполнения работ зависят от многих факторов. Один из них - сопротивление, которое могут оказывать как группа менеджмента, так и рядовые сотрудники. Проявляется это в непонимании и непринятии задач, невыполнении заданий и затягивании сроков со стороны менеджмента, в игнорировании стандартов со стороны сотрудников. Сопротивление может быть вызвано высокой занятостью линейных менеджеров, их нежеланием менять и ломать, возможно, уже созданные ими самими схемы набора, обучения, увольнения сотрудников.

Чтобы преодолеть (а еще лучше не допустить) такое сопротивление, нужно сделать следующее:

С самого начала привлечь всех руководителей подразделений к разработке системы управления персоналом.
Добиться, чтобы все участники проекта понимали цели и задачи, стоящие перед ними.
Обеспечить максимальное использование уже созданных и отработанных схем (то есть создавать новое, улучшая существующее).
Коллегиально обсуждать проекты создаваемых документов.
Предусмотреть гибкость системы, возможность адаптации с учетом особенностей всех подразделений компании.
При планировании сроков учитывать структуру и состав подразделений (к примеру, для отделов с большим количеством должностей потребуется больше времени на создание рабочих документов).
Согласовывать сроки исполнения работ с ответственными сотрудниками и исполнителями (но после определения сроков строго контролировать их соблюдение, а также качество работ; в организации контроля поможет план реализации проекта).

В нашем случае сопротивление было не очень сильным, так как созданием системы занималась новая группа менеджмента и все понимали важность и необходимость этой работы.

Основной сложностью оказалось не подготовка и внедрение системы, а поддержание ее функционирования. Большой объем информации порождает трудности при обучении вновь принятых руководителей. Сейчас мы работаем над тем, чтобы представить все стандарты в кратких и понятных схемах.

Еще одна трудность связана с тем, что современная компания находится в динамично изменяющейся внешней среде, которая требует постоянных внутренних изменений. Система управления персоналом должна обладать достаточной гибкостью, трансформироваться в соответствии с изменениями компании. Например, мы регулярно корректируем отдельные положения и документы, а систему в целом пересматриваем ежегодно; однако в ходе такого аудита всегда обнаруживаем, что какие-то элементы уже безнадежно устарели, и принимаемся за создание новых. Таким образом, можно сказать, что работа над системой управления персоналом в компании - непрерывный процесс.

Тимбилдинг. Как сплотить коллектив: практические советы

Павел Плавник, Генеральный Директор ОАО «Звезда», Санкт-Петербург

На нашем предприятии трудятся 1600 человек. Основа системы работы с персоналом - организационная структура. На протяжении последних двух лет мы внедряем процессный подход к управлению. Определили основные бизнес-процессы - их семь - и на этой основе создали семь бизнес-единиц. У каждой свой руководитель, отвечающий за кадровую политику на участке в соответствии с принципами процессного управления. Я как Генеральный Директор отвечаю за налаживание процессного управления на всем предприятии.

Важный момент - принципы управления персоналом, которые определяет для себя руководство. На нашем предприятии это делегирование полномочий, непрерывная ротация кадров и формирование корпоративной культуры. Например, принцип делегирования на практике означает, что каждый сотрудник ответствен за выполнение конкретных операций, а для этого наделен необходимыми полномочиями и ресурсами, ознакомлен с регламентами. Конечно, регламентировать все виды деятельности нельзя, но типичные процессы нужно описывать. Если инструкции нет, работник должен принимать решение, руководствуясь интересами клиента, пусть даже непосредственно с потребителями этот сотрудник не общается. Качество выполнения работы у нас контролируется с помощью формализованной (объективной) процедуры оценки.

На мой взгляд, идеальная система работы с персоналом та, при которой сведена к минимуму зависимость результатов работы от субъективных факторов (настроение, болезни, увольнение отдельных специалистов и пр.). Схема управления персоналом должна быть устойчива к воздействию любых внутренних и внешних факторов, предприятие в любой ситуации должно достигать поставленных задач, получать прибыль.

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу

Системы управления персоналом в последнее десятилетие претерпели глобальные изменения. На сегодняшний день управление персоналом все меньше основывается на административных методах работы и все в большей степени ориентируется на осознанную кадровую политику. Именно тщательно разработанная кадровая политика организации является основой эффективной работы с персоналом. В каждой организации порядок проведения работы с персоналом регламентируется по-своему. Тем не менее, есть определенные правила и нормативные акты, по которым сроится кадровая работа.

Для чего формируется система работы с персоналом

Становление системы работы с персоналом невозможно без определения цели. Помимо этого, нужно четко понимать принципы, по которым она формируется. Главные задачи по формированию системы работы с персоналом обычно следующие:

обеспечить организацию квалифицированным персоналом}
предоставить работнику комфортные условия труда, чтобы его труд была максимально эффективным}
сформировать объективную и качественную систему мотивации и оплаты труда}
повысить удовлетворенность работников результатами труда}
предоставить каждому сотруднику возможности для его профессионального роста и развития}
сформировать в коллективе благополучный морально-психологический климат}
усовершенствовать имеющиеся и внедрить более эффективные методы оценки персонала}
мотивировать кадровую службу к разработке организационной стратегии компании.

Эффективная система работы с персоналом базируется на следующих принципах:

эффективность при подборе и расстановке персонала}
справедливость оплаты труда и мотивации}
карьерный и профессиональный рост работника в соответствии с потребностями, способностями и результатами его труда, в зависимости от возможностей и потребностей самой организации}
оказание помощи при решении личных проблем работника.

Таким образом, система работы с персоналом формируется на основании принципов, определяющих ее эффективность, а также качество ее работы в целом.

Из чего состоит работа с персоналом

Работа с коллективом, как правило, сосредоточена в отделе кадров. Если в организации есть менеджер по персоналу, то разработка и определение основных направлений в кадровой работе входят в его задачу. При этом стратегия должна быть понятна руководителю организации и одобрена им. Если же директора по персоналу нет, кураторство кадрового отдела целесообразно закрепить непосредственно за руководителем.

Кадровое делопроизводство. Этот раздел включает в себя кадрово- регистрационное сопровождение всех естественных перемещений работников в организации:

прием, увольнение и перемещение}
оформление командировок, отпусков (учебные, ежегодные, декретные)}
регистрация больничных листов}
учет работников организации.

Аналитическая работа. Различные виды анализа персонала, обычно по заданным критериям:

формирование отчетности}
проведение оценочных процедур}
изучение эффективности каждого конкретного работника на различных должностных позициях
составление различных планов по работе с персоналом.

Работа по обучению персонала:

плановое обучение}
организация обучения в специализированных учебных центрах}
организация тренингов различной направленности.

Работа по обеспечению компании квалифицированным персоналом:

подбор и отбор персонала}
расстановка работников по должностям}
проведение адаптации персонала и его сопровождение на каждом из этапов.

Формирование кадровой политики организации. В работе с персоналом этот пункт является определяющим. Кадровая политика формируется совместно с руководителем организации и линейными менеджерами.

В каждой конкретной организации эти направления могут расширяться и дополняться, в зависимости от специфики работы организации и ее потребностей. Содержание работы с персоналом управления организацией должно быть спланировано в двух видах: кратковременном и долговременном.

Разработка плана по работе с персоналом

План по работе с персоналом – основа системы кадрового управления. Ведь эффективная кадровая политика возможна только при наличии грамотно составленных планов и программ. Эти документы в деталях описывают весь цикл по работе с персоналом. Как правило, составляются два плана: оперативный и стратегический.

Оперативный план

Здесь закрепляется текущая кадровая работа. Он может составляться на различные периоды в зависимости от целей и потребностей организации (от месяца до одного года). Также он может быть составлен с акцентом на каком-то отдельно взятом процессе, либо в целом по каждому из направлений работы с персоналом.

Например, оперативный план может содержать планирование:

потребности в специалистах,
адаптации персонала,
сокращения персонала на какой-то период времени,
расходов на подбор и содержание работников,
обучения персонала различной направленности,
карьеры сотрудников в организации,
формирования кадрового резерва,
перемещений персонала,
пропаганды ценностей организации и построение работы с кадрами на их основе.

Стратегический план

Его целью является формирование общей кадровой политики организации. Он составляется, как правило, на 5 лет. Его содержание определяется в первую очередь наличием стратегического плана развития организации в целом. В зависимости от поставленных целей содержание работы с персоналом там определяется с учетом перспективы.

Как оперативные, так и стратегические планы организации по работе с персоналом могут меняться, дополняться и корректироваться. В первую очередь это зависит от влияния внутренних и внешних факторов, а также от изменений направления деятельности организации в целом.

Документы, регламентирующие работу с персоналом

Регламенты – это нормативные документы, которые устанавливают цели, содержание и порядок выполнения отдельно взятых операций, а также определяют работу организации в стратегическом аспекте.

Регламентирующие документы разрабатываются в организации по мере ее развития и расширения. Для совсем маленьких компаний они, как правило, не нужны, а для крупных – просто необходимы, поскольку без них невозможно систематизировать и наладить эффективную кадровую работу.

Система работы с персоналом особенно эффективна, если ее регламенты соответствуют стандартам организации и направлены на достижение ее целей.

Кадровая работа строится на следующих регламентирующих документах.

Положение о работе с персоналом.

Основополагающий документ, закрепляющий распределение функций в компании относительно каждого подразделения. Он содержит цели, задачи, функции, долю ответственности каждого из участников этого рабочего процесса, а также определяет взаимоотношения между подразделениями.

Правила внутреннего трудового распорядка

Обязательный локальный документ, который разрабатывается для следующих целей:

формирование и поддержание на должном уровне трудовой дисциплины}
эффективная организация трудового процесса}
рациональное распределение времени на трудовой процесс и отдых}
обеспечение высокого качества труда.

Должностная инструкция

Этот документ необходим для четкого регламентирования трудовой деятельности работника и содержит следующие пункты:

перечень должностных обязанностей работника}
определение сферы ответственности работника}
порядок взаимоотношений работника с различными подразделениями}
порядок замещения отсутствующего работника.

Наличие должностных инструкций в организации позволяет равномерно распределить нагрузку на персонал организации и качественно контролировать деятельность как отдельно взятого работника, так и коллектива в целом.

Штатное расписание

В этом документе закреплены сведения о численности штатных единиц в организации. Здесь же прописан должностной оклад и, если имеется, надбавка к нему.

Положение о формировании кадрового резерва в организации

Этот документ применим в крупных организациях, которые на основе стратегических планов развития формируют кадровый резерв. Сюда могут включаться кандидаты как из внутренних ресурсов компании, так и с внешнего рынка труда.

Положение об этапах адаптации персонала

Документ, который определяет направления по социальной, психологической и профессиональной адаптации персонала. Качественное внедрение системы адаптации персонала значительно снижает текучесть кадров и повышает качество работы новичков.

Положение по подбору и отбору персонала

Этот документ закрепляет порядок подбора и отбора специалистов. Он также устанавливает сроки на выполнение каждой операции и ответственность между всеми участниками этого процесса.

Этот список далеко не полон и, в зависимости от потребностей организации, его можно дополнять другими локальными документами, которые будут определять порядок работы в одном из направлений кадровой деятельности.

Грамотная кадровая политика – способ разрешения конфликтов

Из научной теории известно, что любое системное образование периодически подвержено состоянию неустойчивости. Проще говоря, рано или поздно в любой организации накапливается напряженность во взаимоотношениях работников. Результатом является возникновение конфликтов. В этот период снижается эффективность работы, ухудшаются плановые показатели.

Разрешение конфликтов традиционно связывают со сферой психологии. Тем не менее, заметную роль в этом процессе может сыграть верно выстроенная работа с кадрами. В данном случае наиболее важным является начальный этап, то есть подбор кандидатуры и ее предварительный анализ. Целью является ситуация, при которой в одном отделе работают сотрудники, обладающие психологической совместимостью. Таким образом, значение кадровой работы трудно переоценить.

Кадровая политика – основа эффективной системы управления персоналом

Цель кадровой политики организации – вовремя обеспечить организацию персоналом, который соответствует предъявляемым требованиям. На кадровую политику организации воздействуют различные факторы, под влиянием которых она может корректироваться или полностью изменяться. Эти факторы делятся на:

Внешние. К ним относят трудовое законодательство, взаимоотношения с профсоюзами, экономическую ситуацию в стране и на рынке труда.
Внутренние. К ним относят цели и задачи организации, территориальное расположение, используемые технологии, внутренняя культура организации, морально-психологический климат в коллективе.

Основными направлениями при формировании кадровой политики являются следующие:

подбор кадров}
система оплаты труда}
обучение персонала}
формирование кадровых процедур}
социальные отношения.

Регламентация кадровой политики, в зависимости от размеров организации, может быть закреплена в виде локальных документов или существовать в виде неписаных правил, установленных руководителем.

В любом случае, мало разработать кадровую политику. Для получения эффекта необходимо максимально качественно внедрить ее в деятельность организации. Механизм ее внедрения основан на разработке планов и нормативов, административных, организационных, экономических и социальных мероприятий, которые направлены на решение различных кадровых проблем организации, а также на ее удовлетворение потребностей в персонале.

Таким образом, эффективная система по работе с персоналом может быть выстроена при комплексном применении всех элементов этого сложного процесса. Только в этом случае можно гарантировать порядок и четкость проведения работы с персоналом компании.

Представляем вашему вниманию новый вебинар о том, как с нуля организовать в компании систему подбора персонала. В материале вы найдете видео и презентацию спикера семинара – Айгюн Курбановой.

Айгюн Курбанова,
начальник подгруппы - руководитель направления корпоративного актива, председатель корактива Московского аэропорта "Домодедово" (DME)

План вебинара:

Порядок расчета потребности в новых сотрудников: Планирование подбора (долгосрочное и краткосрочное). Воронка подбора. . Порядок расчета нагрузки на рекрутера.
Порядок подбора персонала: Профиль должности, заявка на подбор – чем отличаются и для чего нужны. Источники подбора персонала. Проведение интервью (виды интервью, порядок проведения). Проверка рекомендаций финальных кандидатов. Job offer- функция, форма.
Порядок оценки эффективности системы подбора в компании: KPI подбора / Качество подбора (обратная связь от соискателей)
Системы автоматизации подбора персонала
Формализация подбора персонала в компании – документы по подбору персонала.

Подбор персонала – самая востребованная у работодателя HR-функция. Как правило, если в компании нет службы персонала, то первая функция, которая появляется, как раз посвящена поиску и набору сотрудников. Вначале приведем вот такую интересную статистику:

10 % вакансий не имеют шанса быть закрытыми;
20% вакансий размещаются на сайтах не с целью найти работников;
40% работодателей ищут вовсе не тех, про кого пишут в объявлениях;
70% откликов не успевают просматриваться работодателями;
90% компаний жалуются на то, что найти нормальный персонал невозможно.

Что ждет компания от службы персонала?

В сторону HR-департамента поступают разные запросы. Рассмотрим ожидания основных заинтересованных в помощи службы персонала сторон.

Акционеры ждут от службы персонала:

Снижения затрат;
Повышения эффективности;
Рентабельности от вложений в персонал;

Менеджмент хочет от HR-департамента:

Наличия персонала (работы по привлечению и удержанию сотрудников);
Соответствия уровеня персонала задачам подразделения и бизнеса в целом (здесь задействованы функции оценка и обучения работников);
Мотивированности персонала;
Прозрачности работы HR службы;
Защищенности бизнеса в вопросах трудового права;
Разделения коллективом ценностей компании;
Формирования и поддержания HR-бренда – имиджа работодателя;
Участия в достижении бизнес-целей компании.

HR-отдел в компании зачастую воспринимаются как закрытая структура. Все знают, что есть такое подразделение, но чем оно занято, каковы его цели, какими инструментами они достигаются, никто не знает. Именно поэтому менеджмент компании ждет от службы персонала не толькообеспечения организации сотрудниками должной квалификации, но и прозрачности работы.

Коллектив ждет от службы персонала:

Достойный уровень доходов + соцпакет;
Признания заслуг;
Наличия системы обучения и развития;
Удовлетворения от работы;
Прозрачности системы работы;
Формирование и поддержание корпоративной культуры.

Многие из перечисленных выше ожиданий закрываются с помощью подбора. От того, насколько правильно, корректно подберете сотрудника, насколько его ценности будут соответствовать ценностям компании, система мотивации – стимулам, которые может предложить организация, квалификация – целям и задачам бизнеса и подразделения, настолько можно будет судить о том, справляется ли HR-департамент со своей работой; отвечает ли ожиданиям акционеров, менеджмента и команды сотрудников.

Стратегия подбора персонала должна исходить из стратегии компании: что хочет работодатель, каковы его планы на развитие бизнеса, куда организация движется. Например, у компании может быть стратегия агрессивного завоевания рынка или, наоборот, максимальной экономии ресурсов. Или, быть может, организация хочет набрать самых квалифицированных специалистов рынка (ведь именно от уровня сотрудников, их компетенций и навыков во многом зависит успех бизнеса). От общей стратегии компании будет зависеть HR-стратегия, которая влияет и на стратегию подбора персонала.

Система управления персонала как функция компании состоит из множества подсистем. И подбор сотрудников – одна из них. В организации может не быть системы оценки и повышения квалификации, но кадровое делопроизводство и подбор – две основные HR-функции, которые обязательно есть в любой компании. И даже в кризис они максимально востребованы.

Рекрутер – это представитель, лицо компании. И оттого, как он продаст организацию соискателю, как расскажет о ее преимуществах, насколько верно передаст ожидания бизнеса, корпоративные ценности, зависит бренд работодателя на рынке труда. И это тоже нужно учитывать при построении системы подбора персонала.

Что такое подбор персонала?

Основной целью подбора персонала является своевременная и в нужном количестве комплектация компании эффективно работающим персоналом для достижения стратегических и тактических целей. Ниже приведен оптимальный порядок формирования системы подбора в компании. Его можно использовать и в ситуации, когда организация только создается, и вы выстраиваете HR-бизнес-процессы с нуля, в том числе процесс по подбору сотрудников.

Порядок построения системы подбора в компании

Аудит;
Стратегия;
Регламентация;
Персонал (подбор и обучение);
Внедрение / Автоматизация;
Итоги.

Сначала нужно посмотреть, как было, в чем плюсы и минусы существовавшей системы подбора персонала. Затем нужно сформировать и защитить новую стратегию подбора персонала (перед акционерами, менеджментом). И после происходит регламентация процессов, которые вы описали в стратегии. Занимаемся подбором и обучением сотрудников, следим, насколько успешно новые работники вливаются в коллектив, какие-то процессы автоматизируем. И после необходимо подведение итогов.

Этапы построения системы подбора персонала

Ниже последовательно рассмотрены этапы построения системы подбора персонала в компании – от аудита до подведения результатов. На каждом из этапов приведены конкретные действия, которые нужно предпринять HR-департаменту.

Запрос заказчика;
HR-стратегия;
Опрос руководителей;
Анкетирование сотрудников;
Что есть сейчас (чеклист);
KPI подбора;
SWOT анализ.

2. Разработка и защита стратегии

Что хотим?
Что для этого делаем?
Как мы поймем что достигли цели?
Какие ресурсы нам нужны?

3. Описание бизнес процессов и регламентация

Блок-схемы
Описание процессов
Регламенты по основным процессам

4. Подбор и обучение персонала HR-службы

Внутренние тренинги
Наставничество
Стажировки
Внешнее обучение

5. Внедрение / Автоматизация

6. Подведение итогов

Принципы подбора персонала

Для пострения эффективно работающей системы подбора персонала в компании рекомендуем использовать следующие принципы подбора персонала:

Планирование персонала осуществляется таким образом, чтобы заблаговременно учесть потребности бизнеса в росте персонала требуемой квалификации.
Планирование найма персонала происходит на долгосрочной и краткосрочной основе. Долгосрочная потребность определяется бизнес-планом, краткосрочную потребность определяют руководители подразделений в ходе оперативного мониторинга распределения ресурсов по бизнес-проектам и наполняемости рабочих мест.
Подбор осуществляется с использованием открытых источников информации.
Подбор осуществляется с соблюдением принципов непредвзятости, объективности в отношении кандидатов.
Подбор осуществляется исключительно на конкурсной основе в целях обеспечения максимального соответствия требованиям, указанным в Заявке на подбор персонала

Методы подбора персонала

Основные методы подбора персонала, к которым прибегают рекрутеры в настоящий момент:

Скрининг
Рекрутинг
EXECUTIVE SEARCH
HEADHUNTING

Для позиций специалистов, как правило достаточно, изучения резюме или скрининга. Для топовых позиций больше подходит хэдхантинг и executive search. В зависимости от потребностей и целей компании на набор персонала вы можете сочетать те или иные методы подбора.

Матрица принятия решения (прием / увольнение)

	Акционер	Генеральный директор	Финансовый директор	Директор по персоналу
Генеральный директор
Финансовый директор

Менеджер по персоналу

Порядок расчета потребности в новых сотрудниках:

План подбора (годовой / квартальный / ежемесячный)
Воронка подбора
Расчет сроков подбора персонала
Порядок расчета нагрузки на рекрутера

План подбора на год

Планировать работу службы персонала
Планировать расходы (бюджет)
Планировать работу с кадровым резервом компании

Подразделение	Должность	Обоснование
Департамент продаж	Менеджер по продажам	Высокий сезон, стандартная текучесть
Транспортный отдел	Водитель -экпедитор	Текучесть

Показатели текучести персонала подразделения в Компании/в среднем по отрасли;
Сезонные изменения рынка труда, снижение и увеличение активности на рынке труда;
Планирование сотрудниками подразделений отпусков по уходу за ребенком;
Увеличение / уменьшение рабочих мест в соответствии со стратегией компании
Освобождение должностей в результате реализации программы работы с кадровым резервом;
Планы развития подразделения;
Показатели эффективности действующих сотрудников подразделения
Экономическая ситуация в стране

Руководитель подразделения и HR несут ответственность за предоставленный план подбора персонала!

Расчет сроков подбора персонала

(Кслож + Кпр) / 2 * Кподб

Кслож - коэффициент категории сложности подбора
Кпр - коэффициент приоритетности подбора
Кподб - категория подбора (количество дней).

Коэффициент категории сложности

	Обоснование	Повышающий коэффициент

Коэффициент приоритетности

Приоритет	Обоснование приоритета	Понижающий / Повышающий коэффициент
	Вакансия срочная и важная, необходимо закрыть в кратчайшие сроки: некому передать дела; обслуживание главного бизнес-процесса Компании

Сегодня многие компании среднего бизнеса всерьез задумываются о создании в своей структуре полноценной службы персонала. Времена, когда руководитель компании сам и подбирал, и учил, и деньги платил всем сотрудникам, все больше уходят в прошлое. Руководители постепенно делегируют функции по управлению персоналом и линейным менеджерам, и своим заместителям, и кадровикам. Но проблем в этой области у компаний становится все больше: кандидаты предъявляют слишком высокие требования, хотя сами не соответствуют и минимально необходимому уровню; работники жалуются на нечеловеческие условия труда: в компаниях появляются интриги, на которые уходят все силы персонала; сотрудники меняют места работы как перчатки, а работодатели не знают чем их удержать.

Игнорировать вопросы централизованного управления персоналом больше не имеет смысла. Для этого необходимо создавать полноценную службу персонала, а не отдел кадров из двух человек. А построить службу с нуля, и не идеальную, а именно ту, которая нужна компании в текущий момент, - задача непростая. Подобную ситуацию и описывает данный кейс.

Характеристика организации

Профиль деятельности - торгово-промышленный холдинг, бытовая техника.

Численность персонала - около 200 человек.

Срок работы на российском рынке - 10 лет.

Общая ситуация

Вы возглавили вновь создаваемую службу персонала. Первое знакомство с компанией (из наблюдений, изучения документации и бесед с руководителями) выявило следующую ситуацию:

1. За 10 лет своего существования компания вышла на неплохие показатели и занимает устойчивое положение в своем сегменте рынка. Компания интенсивно росла и продолжает расти, открыто собственное производство, сформирована дилерская сеть, планируется расширение каналов сбыта.

2. Руководитель - харизматичная личность, решения привык принимать быстро и единолично. Он ясно представляет себе стратегию развития компании, но редко говорит о ней. Даже ближайшее окружение весьма смутно представляет себе перспективы развития. Свои решения руководитель обсуждать не привык, считает, что и так все понятно. У первого лица катастрофически не хватает времени, в итоге кто сумеет его «отловить», тот и решает вопрос.

3. Специалисты низового звена довольно квалифицированны, но грамотных руководителей немного. Руководители часто работают как специалисты, пуская работу своих подразделений на самотек. Часто у них просто не хватает времени, чтобы заниматься собственно управлением, т. к. они постоянно выполняют несвойственные им функции, а также поручения первого лица. Границы ответственности руководителей подразделений разделены нечетко, бывает, что одно и то же задание дается сразу двум подразделениям, хотя они решают вроде бы различные задачи. Многие руководители выросли в компании с самых низов, есть даже такие, которые работают со дня основания компании.

4. В целом атмосфера в коллективе доброжелательная и творческая. Директор заражает всех своим энтузиазмом. Проповедуется стиль открытых дверей, к руководителю может зайти поговорить любой сотрудник. Часто идеи рядовых сотрудников активно поддерживаются и реализуются. Бывает, что внедрение какой-либо идеи тормозится на уровне руководителей среднего звена, т. к. они не понимают ее смысла.

5. Некоторые зоны напряжения наблюдаются относительно оценки труда и способов начисления зарплаты. В компании практически не бывает премий, только оклады. О величине окладов руководитель договаривается сам при приеме на работу. Каких-либо систематических пересмотров зарплаты нет. Зарплату могут повысить, если ходить и просить.

6. Текучесть небольшая, но кадры постоянно нужны, т. к. компания растет. Руководители подразделений сами занимаются подбором, т. к. в отделе кадров всего два человека, которые успевают только вести кадровый учет. Кроме того, сам директор принимает активное участие в подборе, встречаясь со всеми кандидатами на все должности.

7. В компании не принято оформлять регламентирующие, нормативные и распорядительные документы. Кроме приказов о приеме и увольнении других распорядительных документов не составляется. Нет Положений о подразделениях, должностных инструкций, Положений о системе мотивации, подбора и др. Все вопросы решаются в рабочем порядке. Сроки (если они ставятся) регулярно нарушаются.

ЗАДАНИЕ:

1. Выявите проблемные области в сфере управления человеческими ресурсами.

2. Наметьте долгосрочный план работы службы персонала.

3. Определите структуру службы персонала, распределить функции между сотрудниками с учетом того, что принять сразу больше двух новых специалистов вам вряд ли удастся.

4. Определите первоочередные меры, которые можно реализовать быстро.

Решение кейса «Построение системы управления персоналом: с чего начать?»

Выделяем следующие проблемные области.

1. Харизматичность первого лица и его привычка единолично управлять компанией - это напоминает ситуацию, когда на войне обозы отстают от передовых частей.

2. Среди топ-менеджмента нет сильных управленцев (об этом напрямую не говорится в задании, но подразумевается). И действительно, откуда им взяться, если культура управления этому не способствует

3. Несоответствие управленческой культуры размерам компании: хотя организация переросла тот уровень, когда можно было обходиться без должностных инструкций, поставленного документооборота, процедур и т. п., их по-прежнему нет.

4. Отсутствует «средний менеджмент» - те, кто и выполняет 80% управленческой работы.

5. Постоянная нехватка кадров, обусловленная развитием компании и рынка.

Исходя из оценки сложившейся ситуации намечаем долгосрочный план работы службы персонала.

1. Сформировать саму службу персонала компании.

2. Поставить документооборот и создать необходимые регламенты.

3. Создать и внедрить программу кадрового резерва, направленную на создание прослойки профессиональных управленцев в компании.

4. Упорядочить мотивационные схемы, карьерные и учебные цепочки и т. д.

5. Привлечь сильных топ-менеджеров со стороны.

6. Создать систему корпоративного обучения.

7. Наладить взаимодействие с внешними ресурсами в области поиска, найма, отбора и обучения персонала.

8. Разработать систему «циркуляции информации» внутри компании.

Для осуществления поставленных задач необходимо сформировать службу персонала со следующей структурой:

директор по персоналу;
кадровик;
специалист по поиску и отбору;
специалист по обучению и развитию;
аналитик-методист (для разработки регламентов и т. п.).

Первоочередные меры:

убедить руководство в правильности предлагаемого плана;
обсудить и уточнить план на внутреннем web-ресурсе компании;
вовлечь наиболее активных сторонников из числа сотрудников в процесс;
укомплектовать службу персонала;
подобрать сильных топ-менеджеров;
найти подрядчиков по поиску и отбору персонала, по обучению линейных менеджеров и менеджеров высшего звена.

23 августа 2014 менеджер по подбору персонала. ООО "Персона Профи"

Кейс для руководителей по оптимизации системы работы с персоналом в проектных компаниях

Описание ситуации кейса 1

Характеристика организации:

1 Профиль деятельности: компания занимается автоматизацией деятельности компаний на базе программ 1С, в части бухгалтерского учета и торговых операций. Численность персонала: 2 тыс. человек. Срок работы на рынке: более 10 лет.

Общая ситуация: Компания имеет сеть региональных центров и на данный момент входит в ТОП 5 компаний, занимающихся автоматизацией учета на предприятиях на базе платформ 1С. Работа с персоналов в организации налажена.

В настоящее время стратегия компании подлежит пересмотру, поскольку собственником поставлена задача вывести компанию в ТОП 10 на рынке IT-услуг. Структура компании построена по принципу холдинга: управляющая компания формирует стратегию и координирует ее реализацию. Филиалы являются полностью автономными и самостоятельно организуют свою деятельность. Работа в их подразделениях ведется по проектному принципу. Подразделения сформированы по направлениям внедрения автоматизированного учета.

Большинство сотрудников проводит за работой на территории заказчика от 90 до 100% времени. При этом сотрудники разных подразделений практически не взаимодействуют, а некоторые даже не знакомы друг с другом. Будучи занятыми каким-то конкретным проектом, они практически не осведомлены о других реализованных и реализуемых компанией проектах и стратегии ее развития в целом.

В части внутренней работы с персоналом общая политика компании, критерии оценки при подборе и прочее определяются отделом по работе с персоналом управляющей компании.

Собственно, подбор, кадровое делопроизводство и адаптацию осуществляют специалисты по работе с персоналом в филиалах, в каждом из которых есть свой центр обучения программному обеспечению 1С. Каких-либо курсов, на которых совместно обучались бы работники разных филиалов, в компании нет.

С принятием новой стратегии увеличится число реализуемых компанией проектов, возрастет их сложность. При этом специалистов, готовых руководить проектами, в компании явно недостаточно. Поскольку предоставляемые ею услуги являются специфическими, в качестве руководителей проектов целесообразно привлекать сотрудников, проработавших в компании не менее трех лет.

Задача кейса 1

Нужно помочь директору по персоналу обеспечить компанию достаточным количеством компетентных руководителей проектов в условиях изменения стратегии компании, увеличения числа проектов и расширения их тематики.

Описание ситуации кейса 2

Характеристика организации:

2 Профиль деятельности: продажа разработанного программного обеспечения для автоматизации деятельности компаний по документообороту, внедрению инноваций, управлению идеями внутри организации и др. Численность персонала: 120 человек. Срок работы на рынке: 6 лет.

Общая ситуация: Компания работает на рынке успешно, имеет крупных клиентов с филиальной сетью. Деятельность организована по проектному принципу. На данный момент компания быстро развивается: выиграла тендеры на реализацию нескольких крупных проектов. Оперативное руководство проектами осуществляется руководителями компании, которые одновременно являются собственниками.

Задача кейса 2

Задание: Начальнику службы управления персонала поставлена задача - продумать новую систему назначения на позицию «руководитель проекта» и новую систему работы с персоналом.

Варианты решения кейсов 1 и 2

Пригласить внешнего специалиста и провести бизнес-обучение действующих и потенциальных руководителей проектов по теме «Управление проектом», для того чтобы повысить общую эффективность работы и усилить кадровый потенциал компании при реализации новых проектов и стратегий.
Разработать систему аттестации персонала, работа которого с заказчиком организована по проектному принципу. Ежегодно проводить аттестацию и по ее результатам назначать руководителей проектов.
Разработать систему оценки кандидатов на позицию руководителя проекта. В качестве методов оценки использовать профессиональный тест, оценку «360 градусов» (руководители, подчиненные, коллеги), оценку клиентов или партнеров, интервью с руководителем.
Внедрить систему формирования и реализации планов профессионального развития (ППР), составляемых по итогам оценочных процедур.
Включать в ППР обучающие мероприятия, стажировки и действия по саморазвитию.
Внедрить автоматизированную систему взаимодействия сотрудников (оболочку по принципу интранета), включающую планы работ, этапы реализации проекта каждого из заказчиков, отчетность, новости компании, курсы для самоизучения и повышения квалификации, форумы по обмену опытом, онлайн-консультации.
Организовать систему стажировок персонала, в рамках которой сотрудники, реализующие проекты, могли бы расширить свой опыт по работе в проектах разной сложности и структуры под руководством более опытных коллег.
Разработать систему формирования и развития кадрового резерва, систему работы с персоналом, которая будет включать оценку персонала, подбор кандидатов на должности руководителей проектов, обучающие и развивающие мероприятия для резервистов.
Ввести систему открытых конкурсов на должность «руководитель проекта». Размещать информацию о конкурсе как во внутренних, так и во внешних источниках.
Формировать базу из всех желающих занять данную позицию. С теми, кто не пройдет конкурс, проводить индивидуальную работу по формированию требуемых навыков и приращению знаний. Постоянно размещать вакансию «руководитель проекта» на сайтах профессиональных ассоциаций и формировать банк кандидатов. Привлекать таковых с внешнего рынка для реализации отдельных проектов в статусе соруководителя для оценки возможности постоянного сотрудничества. Выделить критерии определения успешного руководителя проекта и в соответствии с ними обеспечить привлечение готового персонала с рынка труда.
Сформировать систему внутреннего обмена опытом и инновациями посредством развития интранет-форумов и телеконференций. Организовать школы обмена опытом для обеспечения включенности персонала в активную жизнь компании. Создать постоянно действующий семинар для руководителей проектов. Ежеквартально (по графику) собирать их всех на базе одного из учебных центров для обсуждения актуальных вопросов управления проектами в компании.
Создать систему единого кадрового резерва компании и ввести ротацию руководителей проектов между филиалами. Усовершенствовать работу с персоналом в организации.
Разработать конкурс для руководителей проектов. Его итоги подводить публично, с презентацией лучших проектов. Согласно разработанной системе выработать или выбрать и объединить в систему учебные и тренинговые курсы, на которые направлять для обучения потенциально способных кандидатов. В ходе серии групповых дискуссий управленческой команды выработать критерии оценки эффективности сотрудника, занимающего позицию руководителя проекта.

Понравилась статья? Поделитесь ей

Распечатать статью